Prowadząc warsztaty w firmach transportowych, dotyczące obszarów komunikacji i współpracy z klientem (firmy transportowej), często zaczynam od stwierdzenia, że komunikacja to nie jest magia tylko proces. Niestety, nie ma zaklęcia, które sprawi, że klient zapłaci więcej lub będzie lojalny do tego stopnia, że nie będzie chciał nawet słyszeć o naszej konkurencji. To są życzenia i marzenia, które można pozostawić w sferze fantazji, a nie rzeczywistości.

Patrząc realnie na nasz biznes, a więc także naszych klientów, powinniśmy najpierw zacząć od zrozumienia ich perspektywy i dopiero od tego wychodzić z procesem i rozwiązaniami. I chociaż nie jest to takie sexy jak różnego typu scenki i teorie, odgrywane na różnych szkoleniach i w materiałach reklamowych, to okazuje się, że patrząc na kwestie klienta poprzez proces, który wychodzi z jego perspektywy (a nie naszej), zaczynają pojawiać się potrzeby, a za nimi rozwiązania, które dopiero w kolejnych krokach warto przećwiczyć np. we wspomnianych scenkach itp.

Cienka jest linia pomiędzy oszustwem a nierzetelnością.

Konkurowanie jakością – mierzalną

Kwestia, która praktycznie zawsze pojawia się na warsztatach, dotyczy tego, czym konkurować oprócz samej ceny, która – czy tego chcemy, czy nie – zawsze będzie jednym z kluczowych wskaźników dla klientów? Odpowiedź, którą słyszę w zasadzie w każdej firmie, to „JAKOŚĆ”. Trudno się z tym nie zgodzić, bo to za jakość klient będzie w stanie zapłacić nam więcej lub po prostu wybrać nas. Natomiast diabeł tkwi w szczegółach. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, jak nasz klient rozumie (jak i czy mierzy/identyfikuje) wspomnianą jakość. I tutaj oczywiście odpowiedzi będą się różniły mniej lub bardziej u każdego z klientów, w zależności od jego szeroko rozumianej specyfiki. W tym momencie z kolei może pojawić się pytanie, czy jesteśmy w stanie na każdą specyfikę (potrzebę) odpowiedzieć? A to z kolei może nas kierować do odpowiedzi na pytanie „W czym się mamy specjalizować?”.

Zidentyfikowanie potrzeb i budowanie zaufania

Zidentyfikowanie potrzeb wymaga zbudowania relacji z klientem, która powinna być oparta na dwóch filarach: zrozumieniu potrzeb (oferowaniu rozwiązań) i na zbudowaniu zaufania. W tym artykule będę chciał skupić się na drugim filarze, czyli zaufaniu.

Zaufanie to kluczowa wartość w naszym życiu, ale często bardzo ogólnikowa, rzadko potrafimy określić, co dokładnie rozumiemy przez zaufanie, a w zasadzie co sprawia, że komuś ufamy lub nie? Nie chcąc wgłębiać się w filozoficzno-psychologiczne dywagacje, przejdę do konkretów. Oczywistą oczywistością jest fakt, że aby komuś zaufać, musimy być pewni tego (lub przynajmniej tak zakładać), że druga strona jest uczciwa, czyli nie zamierza nas wprowadzić w błąd w celu uzyskania jakiejś korzyści. Trudno sobie wyobrazić zaufanie do osób, które podejrzewamy o to, że chcą nas oszukać. Natomiast błędnym jest podejście, w którym zakładamy, że sama uczciwość jest wystarczająca do tego, aby móc nam zaufać. Bycie uczciwym to warunek kluczowy, ale zdecydowanie to zbyt mało, aby móc liczyć na zaufanie.

Definicja oszustwa wg „Słownika języka polskiego PWN” brzmi: „oszukać (oszukiwać) świadomie wprowadzić kogoś w błąd dla własnej korzyści”.

Z kilkunastu lat doświadczenia w naszej branży mogę śmiało stwierdzić, że cienka jest linia pomiędzy oszustwem a nierzetelnością. Spójrzmy przez pryzmat informacji, która jest głównym i w zasadzie wspólnym dla wszystkich klientów wskaźnikiem jakości. Czas i treść informacji ma duże znaczenie, także jeżeli mówimy o zaufaniu. Bo czym się różnią poniższe sytuacje?

• Sytuacja 1: w której spedytor przyjmuje zlecenie nie informując, że nie uda mu się zrealizować przewozu zgodnie z ustalonym terminem dostawy (skupiając się tylko na kwestii pozyskania zlecenia – korzyści dla siebie).
• Sytuacja 2: w której klient przez cały czas realizacji zlecenia nie wie nic o opóźnieniu, które wynikło w trakcie realizacji przewozu (np. z powodu złych warunków atmosferycznych, których nie można było przewidzieć w momencie przyjmowania zlecenia).

Obydwie sytuacje różni intencja, a łączy efekt. W pierwszej sytuacji mamy do czynienia z oszustwem (celowe wprowadzenie w błąd), a w drugiej z brakiem jakości (brakiem informacji i kontroli realizacji przewozu), natomiast efekt jest ten sam – niedotrzymanie umowy!

Zidentyfikowanie potrzeb klienta wymaga zbudowania relacji z nim, która powinna być oparta na zrozumieniu potrzeb (oferowaniu rozwiązań) i na zbudowaniu zaufania.

Informacja

Jeżeli chodzi o informację, należy zaznaczyć, że w transporcie to szybkość jej przepływu ma kluczowe znaczenie. Wystarczy porównać sytuację, w której mamy ten sam komunikat: „Dostawa przesunie się z godziny 10:00 na 14:00” i porównamy 3 warianty czasowe:

1. Informacja wysłana 24-48 h przed dostawą;
2. Informacja wysłana 2 h przed dostawą;
3. Telefon od klienta o godz. 11:00 „Gdzie jest Państwa auto??”.

W pierwszej sytuacji można by było nawet zastanowić się, czy nie jest to opóźnienie, tylko kwestia zmiany awizacji?

W drugiej sytuacji informacja 2 h przed dostawą, ale jeżeli opóźnienie było np. spowodowane sytuacją w nocy, to jest to jak najbardziej uzasadnione, bo klient ma mało czasu, ale cały ten okres może wykorzystać do tego, by móc zareagować na zmianę terminu dostawy.

Sytuacja nr 3 to porażka, w której wszystkie nasze deklaracje o jakości rozbijają się o ścianę rzeczywistości (oczywiście jeżeli się powtarzają, a nie są jakąś sporadyczną sytuacją, znacząco odbiegającą od innych). Klient dzwoni do nas po terminie dostawy, a my na dodatek nie wiemy (jesteśmy zaskoczeni), że naszego pojazdu nie ma na miejscu. Świadczy to o braku jakości, co prowadzi do braku zaufania, bo jak mam zaufać firmie, która wiezie mój ładunek wart kilkadziesiąt tysięcy złotych, a nie wie, co się z nim dzieje?

Kluczowe w komunikacji jest zrozumienie, jak wiele nieporozumień powstaje dlatego, że nie rozumiemy drugiej strony.

Dostępność a specjalizacja

Kolejna kwestia to dostępność, zarówno pojazdów, jak i spedytorów. Rozumiem przez to, że nasz klient, oprócz tego, że podoba mu się nasz serwis, może także na ten serwis liczyć, czyli jeżeli ma potrzeby transportowe, to my jesteśmy w stanie je zrealizować. Do tego potrzebujemy odpowiedniej liczby pojazdów (niekoniecznie naszych) odpowiadającej potrzebie klienta. Bo jak zaufać komuś, kto nie jest w stanie wywiązać się z ustaleń i/lub odpowiadać na nasze potrzeby? Dlatego też dobór klientów (szczególnie tych kluczowych) jest tak istotny, by móc im zapewnić odpowiednią dostępność pojazdów i tutaj często pomaga właśnie specjalizacja.

Jeżeli np. specjalizujemy się w danym rodzaju ładunków/naczep, możemy tym faktem konkurować. Jako przykład podam sytuację, w której pracując jako planista w jednej z firm, gdzie oprócz specjalizacji w branży klienta, również wypracowaliśmy system tzw. ruchów naczepowych (przepinania i nadawania naczep na prom bez kierowców). Podstawiliśmy 5 naczep zamówionych w piątek z załadunkiem tego samego dnia (kiedy cały ruch był już zaplanowany!). Zrealizowaliśmy to ekstraordynaryjne zamówienie z zastrzeżeniem, że dwie naczepy zostały załadowane następnego dnia rano. Część naczep udało się pozyskać z przeplanowania innych przewozów, a jedna musiała przejechać 500 km (za co zostało zapłacone). Jest to przykład sytuacji, w której zdecydowanie mogliśmy wyróżnić się na tle konkurencji, tzw. cuda na kiju, które warto przypominać i sygnalizować, konkurując z innymi dostawcami.

Standaryzacja w przedsiębiorstwie polega na tym, aby każdy pracownik był w stanie zrealizować usługę na pewnym ustalonym poziomie jakości.

Perspektywa klienta

Kluczowe w komunikacji jest zrozumienie, jak wiele nieporozumień powstaje dlatego, że nie rozumiemy drugiej strony. Umiejętność wejścia w buty drugiej strony: klienta, kierowcy, współpracownika, męża/żony… Bez tej umiejętności nasza komunikacja to tylko chybił-trafił.

Jeżeli chcemy zdobyć zaufanie klienta, zbudować z nim relację, zaoferować prawdziwą jakość, musimy najpierw zrozumieć jego punkt widzenia. Skupić się nad tym, czego potrzebuje i jak ON patrzy na nasze usługi, a nie jak my patrzymy na nasze usługi. To bardzo ważne, aby komunikować się i tworzyć rozwiązania z perspektywy klienta.

Powtarzalność

W tym momencie kłaniają się procesy i organizacja naszej pracy. To szczególnie istotne, kiedy decydujemy się na wdrożenie jakichś nowych działań dla klientów, np. wysyłanie statusów do 9 rano z pozycją pojazdu i przewidywanym czasem dostawy. Jeżeli postanawiamy wdrażać coś nowego do naszego serwisu, musimy przede wszystkim zastanowić się nad tym, w jaki sposób jesteśmy w stanie to kontrolować i powtarzać. Często spotykałem się z sytuacjami, w których wdrażano jakieś bardzo wartościowe rozwiązanie, ale niestety nie udało się tego utrzymać (wdrożyć). W ten sposób fajny pomysł nie tylko umarł śmiercią naturalną, ale także zaszkodził w relacji (zaufaniu).

Standaryzacja i jej sprzedawanie

Tutaj znowu trzeba spojrzeć z perspektywy klienta, jeżeli rozszerzyliśmy nasz serwis o usługę informacji o realizacji przewozu i w którymś momencie z tego rezygnujemy lub np. tylko część dyspozytorów realizuje to, a inni nie, wówczas klient myśli o nas mniej więcej w taki sposób:

• „Przez ostatnie miesiące zawsze z rana informowali nas o pozycji pojazdów, a od kilku tygodni tego nie robią. Na dodatek ma ktoś od nich przyjechać, by negocjować stawki. Chcą więcej za mniej?”.
• „Z nimi nigdy nic nie wiadomo – jeden spedytor wszystko ogarnie, a inny nie wie, jakie auto podjedzie”.

Dlatego tak ważna jest standaryzacja w przedsiębiorstwie, aby każdy pracownik był w stanie zrealizować usługę na pewnym ustalonym poziomie. Czasami lepiej jest zrobić mniej a lepiej (najlepiej). To oczywiste, że obsługa zrealizowana przez spedytora A i B będzie się różnić, bo każdy człowiek jest inny – ma inną wiedzę, doświadczenie i kompetencje – ale ustalając standardy postanawiamy, że pewne rzeczy są zawsze wykonywane jako standard.

Spedytor A do godziny 9 wysyła informacje o pozycji auta i przewidywanym czasie dostawy. Spedytor B wysyła do godziny 9 informację o pozycji auta, przewidywanym czasie dostawy i przewidywanym dostępnym czasie pracy kierowcy na rozładunku.

Każdy z tych spedytorów podał informację w innym zakresie, ale w obydwu przypadkach mamy zachowany standard informacji o pozycji, podanej do godziny 9. Klient wiedząc, że to jest standard u nas, może nam zaufać w tej kwestii „U nich zawsze wiesz rano, co się dzieje z transportem!”. Taki standard można sprzedać klientowi.

Odwaga wzięcia odpowiedzialności, także za naszych podwykonawców, to bardzo ważna kwestia, której brak może nadszarpnąć zaufanie pomiędzy nami a naszymi klientami.

Odpowiedzialność

Warto jeszcze wspomnieć o odpowiedzialności, czyli o tym, jak się zachowujemy, gdy coś pójdzie nie tak. Odwaga wzięcia odpowiedzialności, także za naszych podwykonawców, to bardzo ważna kwestia, której brak może nadszarpnąć zaufanie pomiędzy nami a naszymi klientami. W sytuacji zakłóceń w realizacji przewozu, oprócz samej informacji, dobrze także przedstawić ewentualne rozwiązania alternatywne oraz wytłumaczyć (gdy to możliwe) kwestie dotyczące np. czasu pracy kierowcy.

Mam nadzieję, że ta publikacja stanie się pewną inspiracją do tego, aby popracować nad procesami realizacji przewozów i obsługi klienta. Czy tego chcemy, czy nie, to działy operacyjne i sprzedażowe muszą ze sobą współpracować, ponieważ są to naczynia ściśle ze sobą powiązane. Wiele odpowiedzi na pytania, które stawiamy sobie rozwijając różne linie biznesowe, jest zawartych w potrzebach rynku (czyli naszych klientów) i zorganizowaniu odpowiednich działań.

AUTOR:

Mariusz Kołodziej

Artykuł ukazał się w numerze 2/2023 Transport Manager

Średnio pierwsze 17-18 dni roboczych każdego miesiąca pracujesz na koszty, a dopiero pozostałe 4-5 – na zysk

Jeszcze jako spedytor spotykałem się z dwoma podejściami do kwestii rentowności związanej z planowaniem tras pojazdów, a mianowicie: 1. podejście: Lepiej poczekać i wziąć ładunek w lepszej stawce; 2. podejście: Nie można czekać, trzeba kręcić kilometry.

W pierwszym podejściu na pewno można się zgodzić z tym, że lepiej zarobić więcej niż mniej (lub stracić mniej niż więcej), czyli im lepsza stawka tym lepiej, co tu dużo pisać? Pytanie tylko w jaki sposób określamy wartość zlecenia, jeżeli tylko przez pryzmat przychodu to może to okazać się niebezpieczne dla naszej firmy. Przypomina mi się pewna sytuacja na jednym ze szkoleń, które prowadziłem. Dwóch współwłaścicieli małej firmy transportowej zapytało mnie na przerwie, dlaczego ich firma nie zarabia. Po kilku pytaniach z mojej strony okazało się, że spedytor, który planuje trasy pojazdów, rozliczany jest w ramach premii, która jest procentem od przychodu. Tak więc zgodnie z narzuconym sposobem rozliczania, ów spedytor skupił się na generowaniu przychodu, a nie zysku.

Z kolei w drugim podejściu na pewno można zgodzić się z kwestią utraconych korzyści i poniesionych kosztów stałych, natomiast głupotą byłoby puszczać pojazdy tylko po to, by „kręciły kilometry”, mija się to z sensem prowadzenia działalności gospodarczej (zarabianiem). Tego typu podejścia potrafią doprowadzać do sytuacji w której pojazd potrafi pojechać nawet kilkaset kilometrów po ładunek, którego fracht ewidentnie tak wielkiego dojazdu nie pokrywa. Czyli możemy mieć do czynienia z sytuacją w której generujemy kilometry zamiast zysku. Zatem które podejście jest lepsze?

Trzeba liczyć, mierzyć i optymalizować

Jeżeli będziemy chcieli wybrać tylko jedno podejście, to jakiego byśmy wyboru nie dokonali, będzie to wybór zły. Jak to możliwe?

Jest to spowodowane tym, że te podejścia najczęściej nie są oparte o żadne twarde dane, są podejściami życzeniowymi, bazującymi na jakieś wymyślonej (zasłyszanej) zasadzie, w którą trzeba wierzyć zamiast mierzyć. W efekcie spotykam się z sytuacjami, w których planiści potrafią przetrzymać o dobę pojazd, aby uzyskać 100-200 EUR „lepszy” fracht (nie tyle lepszy, co po prostu o 200 EUR wyższy) lub wysyłają pojazdy z dalekimi „podlotami” pod nie zawsze rentowne zlecenia, aby tylko nie stać.

Odpowiedź na pytanie „Które podejście jest lepsze”. Odpowiedź brzmi: to, które brzmi „Trzeba liczyć, mierzyć i optymalizować”. Konkretne odpowiedzi mogą dać liczby, bo o liczby tutaj chodzi. Nie można decydować o pieniądzach (a o tym decydujemy planując np. pracę pojazdów), jeżeli nie opieramy się na liczbach, czyli nie mierzymy naszych decyzji, ani planów.

Pierwszym wskaźnikiem, który musimy zmierzyć to tzw. stawka zero, inaczej – stawka kosztowa. Jakbyśmy tego nie nazwali i jakiej byśmy metody nie przyjęli, to chodzi o pewien pułap przychodowy, który musimy uzyskać, aby pokryć koszty, czyli innymi słowy „wyjść na zero”. Taki wskaźnik pozwala osobom planującym trasy naszych pojazdów mierzyć swoje decyzje. Zestawiając stawkę kosztową z przychodem za dane zlecenie, można wstępnie ocenić jego rentowność, co jest szczególne istotne przy braniu zleceń z giełd (adhoc) oraz w ocenie rentowności poszczególnych „kółek” i ich optymalizowaniu. Krótko mówiąc (lub raczej pisząc), jeżeli biorę określone zlecenia na konkretny pojazd, powinienem wiedzieć ile na tym zarobię lub stracę. Ta oczywistość niestety w praktyce rzadko występuje.

Wracając jeszcze do kwestii wiary czy też „liczenia na oko”. Ostatnio u jednego z naszych klientów dokonaliśmy ponownego przeliczenia stawki zero. Pierwszy raz przeliczyliśmy tą stawkę w trakcie zeszłorocznego szkoleni. Przy tegorocznej edycji szkoleń postanowiliśmy zaktualizować niniejszy wskaźnik. Różnica wyniosła aż 23 proc. r/r (rok do roku – wzrost pomiędzy styczniem 2022, a styczniem 2023!). Jak silna musi być wiara, aby móc jej powierzyć controling finansowy?

Koszty stałe to te, które pojazd generuje, gdyby postawić go pod płotem w bazie, a koszty zmienne są generowane tylko wtedy kiedy realizujemy przewozy.

Koszty stałe i zmienne

Myślę, że wiarę należy pozostawić w sferach duchowych i zejść na ziemię po której należy twardo stąpać. Dla potrzeb tej publikacji przyjmijmy stawkę kosztową na poziomie 1,12 EUR/km

UWAGA: Proszę nie sugerować się tą stawką jako wyznacznikiem rentowności własnych pojazdów. Odpowiedź na pytanie „Jaka stawka zero jest w mojej firmie” może dać tylko odpowiednie przeliczenie własnych kosztów. Stawka zero może być równie dobrze poniżej 1 EUR jak i powyżej wskazanej wartości. To zależy od wielu czynników. Wróćmy jednak do meritum artykułu czyli o co chodzi z tym kręceniem kółek?

Koszty dzielimy na stałe i zmienne. Koszty stałe to te, które bez względu na ilość pracy przewozowej będziemy musieli i tak ponieść w tej samej wysokości. Takim kosztem może być np. leasing. Ktoś może powiedzieć „ale przecież raty leasingu też się zmieniają! No to jaki to stały koszt?” To prawda, rata leasingu w ostatnim czasie mocno podniosła się, ale nie ma to nic wspólnego ze zmiennością tego kosztu, jest to spowodowane decyzjami Rady Polityki Pieniężnej, dotyczącymi wysokości stóp procentowych. Wysokość raty leasingowej nie jest powiązana z wykonaną pracą przewozową, co sprawia, że jej charakter jest stały. Innymi słowy, czy pojazd stoi w bazie, czy robi kółko Wrocław-Lizbona-Wrocław rata pozostanie taka sama.

Inaczej jest z kosztami zmiennymi, jak np. paliwo. Jeżeli pojazd stoi w bazie, to tego paliwa nie zużywa, a gdy realizuje przewóz, np. do wspomnianej Portugalii, to ten koszt z każdym kilometrem będzie rósł. Podsumowując na tzw. chłopski rozum – koszty stałe to te, które pojazd generuje, gdyby postawić go pod płotem w bazie, a koszty zmienne są generowane tylko wtedy kiedy realizujemy przewozy (jeździmy).

Idąc dalej, koszty stałe są pewnym pułapem, który musimy każdego miesiąca pokryć – stąd podejście ilościowe, skupione na kilometrach, a właściwie przychodzie, jest w pewnym sensie słuszne, ponieważ musimy pewien poziom przychodów uzyskać w celu spłacenia kosztów stałych. I tak jak wyżej opisałem, bez znaczenia czy tego przychodu będzie dużo czy mało, poziom kosztów stałych będzie ten sam. Co się zatem stanie z naszą założoną stawką zero po pokryciu kosztów stałych?

Stawka kosztowa spadnie do 0,53 EUR/km czyli o 53 proc.! (na bazie wyliczeń jednego z zestawów). To oznacza, że każdy kilometr naszej trasy od tego momentu (pokrycia kosztów stałych) jest aż o 53 proc. niższy, co ma tak duże znaczenie, że chyba nie trzeba tego opisywać? To oczywiście przy podanym przykładzie wystąpiło dopiero po przekroczeniu 10 tys. km. Podejście ilościowe, czyli skupione na wysokości przychodu, ma więc dużo sensu, w końcu ten przychód pokrywa nam koszty stałe, ale nie można zapomnieć także o podejściu jakościowym.

Dzień wolności kosztowej w firmie transportowej: pierwsze 17-18 dni roboczych każdego miesiąca, to praca na koszty, a potem pozostaje 4-5 dni na zysk.

Podejście jakościowe …

… czyli skupione na wysokości stawki. Gdybyśmy te 10 tys. km wykonali ze średnią stawką np. 1 EUR, to bylibyśmy około 1,2 tys. EUR w plecy (strata)! Stąd dbałość o wysokość stawki jest również ważna, bo wykręcenie dużej ilości kilometrów (przychodu) przy minusowej rentowności, to tylko pogarszanie sytuacji! W takim przypadku im więcej zleceń tym większa strata! Jeżeli ktoś ślepo wyznaje zasadę „ważne aby nie stać”, to może się okazać, że z każdym kolejnym dniem powiększa stratę (przy założeniach z tego akapitu).

Dlatego planowanie należy opierać na liczbach. Jest to jedyna sensowna zasada, zgodnie z którą mierzymy nasze decyzje, dzięki czemu możemy także przewidywać pewne scenariusze i ich rezultaty. Z drugiej strony możemy także analizować podjęte decyzje i próbować powtarzać to, co się opłaca i minimalizować to, co nam zysków nie przyniosło. Do tego dochodzi ciągła optymalizacja, czyli odpowiadanie na pytanie „co można zrobić lepiej”?

Dopiero gdy mamy pod kontrolą podstawowe grupy kosztowe oraz znamy ich wartości w pieniądzach, możemy zacząć wykonywać pracę optymalizacyjną, która nigdy nie ma końca.

Koszt przestoju

Mając pod kontrolą podstawowe grupy kosztowe możemy wypracować kolejne wskaźniki. Jednym z ważnych wskaźników jest koszt przestoju, który dzielę na dwa rodzaje:

– Przestój w bazie (bez kierowcy), czyli wszystkie koszty stałe dzielę przez liczbę dni w miesiącu. Ten wskaźnik informuje nas o tym ile kosztuje nas przestój pojazdu w bazie bez kierowcy, czyli w momencie, w którym zestaw nie jest obsadzony przez kierowcę. Tym wskaźnikiem można także posiłkować się w przypadku określenia rentowności danego kierowcy, a dokładniej sensu jego zatrudnienia. Postawienie pojazdu „pod płotem” może kosztować pomiędzy 400 a 500 PLN dziennie (tutaj znowu zaznaczę: odpowiedź ile to kosztuje w naszej firmie, dadzą nam tylko nasze liczby). Kiedyś z jednym z klientów określimy w ten sposób, których kierowców bardziej opłaca się zwolnić niż zatrudniać, gdyż straty, które generowali (wysokie spalanie, szkody na pojazdach, mandaty oraz niskie przebiegi i niska frekwencja), były porównywalne z postawieniem pojazdu pod płot. Co więcej, gdybyśmy wzięli pod uwagę jeszcze dodatkową pracę innych pracowników oraz kwestie jakościowe, związane z obsługą zleceń przewozowych, to rachunek byłby jeszcze gorszy względem takiego kierowcy. To oczywiście nie oznacza, że auto ma stać bez kierowcy. Należy znaleźć innego i choć jest to trudne, to może się okazać że stanie w bazie będzie mniejsza szkodą dla firmy niż powierzenie naszych pojazdów niektórym kierowcom.

– Przestój w trasie (z kierowcą), czyli do kosztów stałych dodajemy także koszt kierowcy i dzielimy przez liczbę dni roboczych w miesiącu. W ten sposób uzyskujemy bardzo ważną informację o tym, ile kosztuje nas przestój, np. na załadunku lub oczekiwanie na dalszy plan. Takie wyliczenia możemy użyć zarówno w celu uzyskania odszkodowania za przestój (czy w celu ustalenia opłaty przestojowej), ale także do analizy naszego planowania. Sytuacje w których, pojazd oczekuje na ładunek na parkingu są łatwe do uchwycenia. Zakładając, że doba przestoju kosztuje 265 EUR i jeżeli pojazd stał dobę, to koszt wyniósł razem 265 EUR. Trudniej jest wychwycić sytuację, w której np. 6 marca odstaliśmy 6 godzin na załadunku, a 15 marca na rozładunku było to 7 godzin. W rzeczywistości mamy 1 dzień roboczy stracony, a nie jest to widoczne na pierwszy rzut oka.

Doba w transporcie nie ma 24 godzin

W tym momencie warto sobie również odpowiedzieć na pytanie, ile godzin ma doba? 24? Niekoniecznie.

Regularny czas pracy kierowcy wynosi maksymalnie 13 godzin, które możemy przy wykorzystaniu skróconych odpoczynków dobowych zwiększyć do 15 godzin. Resztę doby stanowi odpoczynek, który nas w tej kwestii nie interesuje, ponieważ jest to czas, w którym kierowca (a więc i pojazd) nie jest dla nas dostępny. Firma transportowa z natury rzeczy zarabia na transporcie, a więc jest to w ciągu doby niecałe 10 h (9 h jazdy + 45 min pauza). I to jest ten czas, w którym mamy potencjał na zarabianie. Inaczej mówiąc, klienci płacą nam za jazdę (transport), a nie postój. W ten sposób możemy określić ile tak naprawdę optymalnie w ciągu doby powinniśmy spędzić na postoju (np. załadunek/rozładunek, odprawy, oczekiwanie na dyspozycje itd.). Jeżeli od 13 godz. pracy odejmiemy 10 godz. na jazdę, zostaje nam tylko 3 godz. na czynności związane z postojem (czyli tzw. „inna praca”). Dlatego każdy przestój powyżej 3 godz. powinniśmy traktować, jako opóźnienie.

Idąc dalej skoro założyliśmy (wyliczyliśmy), że przestój dobowy kosztuje nas 265 EUR, to możemy też określić ile kosztuje godzina przestoju. Tutaj możemy to zrobić na dwa sposoby:

1. Bierzemy pod uwagę całość wymiaru pracy czyli 13 godz., a więc: 265 EUR / 13 godz. = 20,5 EUR/godz.
2. Bierzemy pod uwagę tylko 10 godz. przeznaczone na jazdę, czyli liczymy czas dopiero po 3 godzinach przestoju: 265 EUR / 10 godz. = 26,5 EUR/ godz.

Nie bójmy się liczb

Liczby dają nam również odpowiedź na wiele ważnych pytań np. „czy opłaca się brać krótkie przerzuty za niskie stawki?” Analizując konkretną trasę, sytuację planistyczną oraz stawkę kosztową i koszt przestoju można dojść do różnych wniosków. W niektórych sytuacjach może okazać się, że taki z pozoru beznadziejny przerzut ma większy sens niż oczekiwanie na parkingu. Oczywiście nie zawsze tak będzie, wszystko zależy od pełnej analizy sytuacji co często robimy w trakcie pracy warsztatowej ze spedytorami w podczas naszych szkoleń.

Generuj zysk, a nie jedynie kilometry.

Kolejną kwestią są też utracone korzyści. Jeżeli prowadzimy w firmie kontroling kosztów, jesteśmy w stanie wykazać ile średnio dany zestaw zarabia, a to z kolei można ująć w koszcie przestoju, jako „utracone korzyści”, co nam znacznie podbije wartość tego wskaźnika. Należy pamiętać, że koszty pojawiają się najczęściej w cyklach miesięcznych i tak też wyliczamy rentowność pojazdów, czyli ile w danym miesiącu zarobił dany pojazd. Ostatnie dni w naszych miesiącach to te, które zarabiają (zakładam, że to są ostatnie 4-5 dni roboczych), czyli pierwsze 17-18 dni roboczych to praca na koszty, a potem pozostaje nam 4-5 dni na nasz zysk. Jeżeli tracimy w ciągu miesiąca jakiś dzień, to tracimy go od końca miesiąca, czyli od tych dni które zarabiają. Obrazując to na przykładzie sytuacji, w której w danym miesiącu pojazd odstał 2 dni na załadunkach, te 2 dni przestoju to strata 2 dni w miesiącu, licząc od końca (od tych które zarabiają), czyli w tym miesiącu pozostało nam już tylko 2-3 dni na zarobek. Inaczej mówimy – straciliśmy połowę z 4-5 dni zarobku.

Podsumowując, nie bójmy się liczb, bo tylko one mówią nam o sensie podejmowanych decyzji w biznesie. Dopiero gdy mamy pod kontrolą podstawowe grupy kosztowe oraz znamy ich wartości w pieniądzach, możemy zacząć wykonywać pracę optymalizacyjną, która z jednej strony nigdy nie ma końca, a z drugiej przynosi coraz lepsze rozwiązania.

Komentarz Mariusza Kołodziej w sprawie zakazu wyprzedzania w Polsce, opublikowana na łamach Logistyka.rp.pl w dniu 8 lipca 2023 roku

Link do publikacji: https://logistyka.rp.pl/krajowe/art38713901-ile-kosztuje-zakaz-wyprzedzania

Branża transportowa po tygodniu obowiązywania zakazu wyprzedzania pokusiła się o pierwsze oceny nowej regulacji.

Po tygodniu obowiązywania zakazu wyprzedzania dla ciężarówek przewoźnicy oceniają krytycznie zakaz. – W poniedziałek autostrada A4 w Google miała kolor czerwony. W mojej grupie pojazdów, którą zarządzam, a jest ich 30, siedem ciężarówek utknęło na A4, a co za tym idzie nie dostarczyliśmy towarów zgodnie ze zleceniami, przez ten idiotyczny przepis – denerwuje się kierownik transportu w firmie Cichoń Tomasz Białek. Dodaje, że na dodatek kierowcy nie mogli znaleźć parkingu na odpoczynek dobowy. – Planistom, spedytorom, dyspozytorom posypał się plan jak domino, obrót tygodniowy zmalał o kilkaset euro na samochodzie – szacuje Białek. 

Natomiast dyrektor Upswing Otimize Mariusz Kołodziej pyta jak lepiej planować trasy przy zakazie wyprzedzania? – Jeżeli mój pojazd będzie jechał ze średnią prędkością o 4km/h mniejszą, to w ciągu dnia ujadę o jakieś 36km mniej. Niby mało a jednak dużo, bo te 36km nie musi oznaczać, że będę o godzinę później na dostawie/załadunku tylko nawet o 10-12 h później (czas pracy kierowcy) – podlicza Kołodziej. 

Zastanawia się, czy nadawcy i odbiorcy są w stanie poczekać na dostawę i zapłacić za ten dłuższy czas przejazdu? Doba przestoju to koszt w okolicach 250 euro, a z utraconymi korzyściami zbliżamy się do 400 euro. 

Także prezes zarządu w Imex Logistics Łukasz Grajcar obawia się, że zakaz wpłynie na terminowość dostaw, pojawią się problemy z planowaniem tras i kary dla kierowców.   

Przedstawicielka Omegi Pilzno Magdalena Mroczkowska przyznaje, że kierowcy żalą się na zakaz, który jest dla nich utrudnieniem. – Na dziś, z punktu widzenia planisty, zakaz nie zakłóca i nie wpłynął na czas dojazdu – zauważa Mroczkowska. 

Także Grupa Raben nie odczuła żadnego znaczącego wpływu zakazu na procesy operacyjne. – Upłynęło jednak zbyt mało czasu, aby ocenić wpływ regulacji – zastrzega rzeczniczka grupy Raben Klaudyna Polanowska-Skrzypek. 

Post Mariusza Kołodziej, który ukazał się na Linkedin w Marcu 2023 roku

DO KLIENTÓW FIRM TRANSPORTOWYCH (transport drogowy rzeczy):
Czasem tak bardzo mnie przeraża, że aż fascynuje brak umiejętności myślenia do przodu połączony z brakiem refleksji.

Jeszcze 6-12 mc. temu, firmy zamawiające usługi przewozowe czyli producenci, firmy handlowe, spedycje itd. głowiły się nad tym jak pozyskać przewoźników, wszędzie brakowało pojazdów. Organizowaliśmy nawet kilka szkoleń dla zleceniodawców, którzy chcieli zrozumieć transport drogowy, aby dostosować się i przyciągnąć więcej firm przewozowych.
Dzisiaj wszystko się zmieniło, firmy zamawiające transport próbują „zemścić się” za zeszłoroczne podwyżki. Tak odbieram nagły powrót do licytowania się o 5EUR czy wygaszanie jakościowej współpracy. To wszystko ma oczywiście związek z sytuacją gospodarczą czyli obecną stagnacją przechodzącą w płytką recesję.

I tutaj chciałbym zaapelować do myślenia długoterminowego. Dzisiaj firmy przewozowe są otwarte na nawiązywanie relacji. Należy ten czas wykorzystać do nawiązywania i przeorganizowania współpracy. To dotyczy wielu aspektów nie tylko wysokości stawki! Jeżeli chodzi o stawkę, to jeśli chcemy skorzystać z chwilowych topnieć w stawkach przewozowych to zostawmy chociaż furtkę do ich podwyższenia, gdy tylko sytuacja na rynku zmieni się. Jeżeli dzisiaj oczekujemy, że przez najbliższe 12-18mc. przewoźnik będzie jeździł za stawkę, którą dzisiaj daje rynek to może się okazać, że jest to życzeniowe myślenie. Tak jak dziś łatwo zrezygnować ze zbyt drogiego przewoźnika, tak w sytuacji odbicia gospodarki przewoźnikowi będzie łatwo zrezygnować z klienta (tak jak to jeszcze niedawno było) lub zażądać nierynkowej ceny.
Długoterminowo wygra ten, kto wykorzysta ten czas na budowanie relacji, bazy dostawców i przygotowaniu łańcuchów dostaw na moment odbicia w gospodarce.

Nie zapominajmy, że głównym powodem braku pojazdów jest brak kierowców. Dzisiaj większa dostępność przestrzeni ładunkowej jest związana z mniejszą liczbą zleceń a nie z poprawą sytuacji po stronie podażowej. Problem z deficytem kierowców cały czas się pogłębia, a śmiem twierdzić że obecna sytuacja przyspiesza ten proces np. w wyniku braku zleceń niektórzy kierowcy mogą przechodzić na emeryturę myśląc na zasadzie „nie będę stał na parkingach i czekał na robotę, to chyba czas już na emeryturę”. Za jakiś czas problem sprzed 6-12 miesięcy wróci tylko jeszcze bardziej pogłębiony.

Tak więc drogi zleceniodawco, to ostatni moment, aby pomyśleć i przestać zaniżać stawki tylko wykorzystać moment na zbudowanie jakościowej współpracy. Taka współpraca polega na wielu ważnych kwestiach. Mało kto wie, że można zwiększyć rentowność transportu nie zwiększając ceny. To wszystko wymaga zrozumienia kwestii kosztowych i planistycznych w transporcie drogowym. Jeszcze niedawno o tym uczyliśmy niektórych zleceniodawców na naszych szkoleniach.

Być może ktoś się puka w głowę, czytając ten post. Ja jestem przekonany, że za jakiś czas udostępnię ten post z adnotacją „a nie mówiłem?”

Artykuł ukazał się w wydaniu 5/2022 czasopisma Transport Manager 

Kto i jak powinien decydować o doborze szkoleń w firmach transportowo-logistycznych?

Logistyka wykładana na uczelniach, a ta stosowana w prawdziwym życiu, czyli najczęściej w biznesie, to często dwie różne rzeczy. Pamiętam jak pewien spedytor, który przyszedł pracować świeżo po studiach na kierunku Logistyka i Transport, opowiadał mi o tym, że na wykładach podejmowano temat przesmyku suwalskiego. Nie było to zagadnienie jedno z wielu poruszonych w trakcie wykładu, ale był … to temat przewodni owych zajęć.

Dla niewtajemniczonych w ramach wyjaśnienia pojęcia (Wikipedia):

Przesmyk suwalski (ang. Suwałki Gap) – pojęcie obecne w nazewnictwie NATO, oznaczające terytorium Polski położone wokół Suwałk, Augustowa i Sejn, które jednocześnie stanowią połączenie terytorium państw bałtyckich z Polską i resztą państw NATO oraz rozdzielają obwód kaliningradzki Rosji oraz Białoruś, będącą sojusznikiem Rosji.

Według United States Army region należy do potencjalnie najbardziej zapalnych punktów Europy.

To dla niektórych osób ciekawe pojęcie a już na pewno ważne dla bezpieczeństwa naszego kraju. Niemniej jednak pojawia się pytanie, co to ma wspólnego z Logistyką, czy też – będąc bardziej precyzyjnym – z transportem? Z Logistyką wojskową owszem, w takim razie zapraszam Pana Profesora na poprowadzenie wykładów w Akademii Wojsk Lądowych, a nie na uczelni która ma być kuźnią przyszłych spedytorów.

Przesmyk Suwalski a sprawa logistyki

O czym powinien dowiedzieć się przyszły spedytor w ramach przytoczonego przesmyku suwalskiego?

• Jaki wylot/dolot i dlaczego trzeba policzyć dla ładunków z tego regionu?
• Czy z granicy polsko-litewskiej „dolecimy” na raz na prom z Tallina?

Jeżeli tak, to czy możemy zrobić pauzę promową?

• A co to jest pauza promowa?

Kiedy warto byłoby popłynąć z Łotwy, a kiedy z Trójmiasta do przyszłego członka NATO -Szwecji ruszając z Suwałk? (staram się nawiązywać do zamiłowań Profesora do wojskowości, w końcu Logistyka wywodzi się z Wojska).

• Jaką trasą pojedzie 40-tonowy zestaw z przesmyku do portu? Czy, aby na pewno tak jak pokazuje Google maps??

Tak powinny brzmieć pytania, które powinno się zadać studentom Logistyki i oczywiście wspólnie znaleźć na nie odpowiedzi. Chociaż wówczas może byłby raczej warsztat niż wykład? Powyższa historia jest przykładem różnicy pomiędzy teoretycznym a praktycznym podejściem do Logistyki.

Praktyka a teoria

Zostawmy aulę wykładową na uczelni i przejdźmy do naszych firm czyli do meritum artykułu o podejmowaniu decyzji dotyczących szkoleń. Tutaj także należy odróżnić teorie od praktyki, ale przede wszystkim trzeba zrozumieć, że nauka jest niezbędna, pomimo złych doświadczeń z osobami uczącymi nas, zarówno z nauczycielami, wykładowcami czy także szkoleniowcami. To oczywiście pewne generalizowanie, ale dzisiaj nie o tym.

Czas na kilka pytań do osób zarządzających w firmach transportowych i nie chodzi mi tutaj o certyfikat kompetencji zawodowych, ale o osoby decyzyjne w tym obszarze, najczęściej są to właściciele tych firm, rzadziej managerowie.

Trzy pytania o szkolenia

Kto potrafi zrozumieć pytania i zagadnienia, które sformułowałem w powyższych pytaniach do studentów? Tylko i wyłącznie osoba z odpowiednim doświadczeniem, która zna branżę transportu drogowego. Dlatego nie potrafię zrozumieć, dlaczego często decyzje o szkoleniach są oddelegowane do działów HR lub kadr. Osoby pracujące w takich zespołach znają się na kwestiach rekrutacji lub rozliczania pensji i prawa pracy, a nie na transporcie drogowym. Jak przykładowa pani kadrowa ma określić czy dane zagadnienia (w przesłanym wraz z ofertą programie szkoleniowym):

• Są potrzebne spedytorom?
• Co one dokładnie oznaczają?
• W jaki sposób wpłyną na poprawę pracy operacyjnej?

Jednym z przykładów obrazującym bezsens takiego delegowania decyzyjności niech będzie sytuacja z przed kilku miesięcy. Szkolenie przeznaczone dla spedytorów, ale wybrane przez dział kadrowy. Program szkolenia „Planowanie transportu drogowego” obejmuje zagadnienia dotyczące planowania transportu, a nie rozliczeń kadrowych (płace kierowców itp.). W trakcie takiego szkolenia uczymy spedytorów jak najlepiej planować konkretne trasy realizowane przez klienta z uwzględnieniem wszelkich problemów – od przestojów na załadunkach, poprzez oczekiwanie na odprawy, aż po obiekcje kierowców typu: „Ale co, jeżeli będzie korek?”. Kiedy zamierzałem zacząć część warsztatową na szkoleniu i zadać ćwiczenia z planowania dla spedytorów, nagle usłyszałem od pań z kadr: „proszę to pominąć, niech Pan powie coś o rozliczeniach!” Co się okazało po szkoleniu, kiedy analizowałem tą sytuacje, szkolenie od samego początku było wybierane przez osoby z kadr, spedytorzy w ogóle nie byli włączeni w ten proces. W efekcie firma transportowa, w imieniu której szkolenie zamawiał dział kadr, chciała zrezygnować z najważniejszej części szkolenia – z punktu widzenia interesu przedsiębiorstwa. Wybór szkoleń przez osoby, których szkolenie nie dotyczy, prowadzi do takich kuriozalnych sytuacji.

Obecność szefa lub innych osób decyzyjnych jest obowiązkowa na szkoleniu.

Decyzja w rękach zarządu i samych kursantów

Pojawia się więc pytanie, kto powinien podejmować decyzje o szkoleniach. Dokładna ścieżka decyzyjna zależy od struktury organizacyjnej w danej firmie. Ostatecznie decyzję najprawdopodobniej musi podjąć właściciel, prezes, członek zarządu lub ktoś z wysokiego managementu. Natomiast w procesie podejmowania decyzji, przed ostateczną decyzją, należy zaangażować kursantów, czyli w przypadku szkoleń dla spedytorów – spedytorów, dyspozytorów, planistów, obsługę klienta, a czasem także kierowców, czy pracowników magazynu itd. Przede wszystkim kursanci powinni poznać programy szkoleniowe i wybrać interesujące ich zagadnienia. Nawet w przypadku, kiedy firma ma określony cel szkoleniowy, dobrze jest poznać potrzeby (zagadnienia), które zgłaszają pracownicy, a które nie koniecznie dotyczą stricte ustalonego programu.

Dobrą praktyką ze strony firm szkoleniowych, jest przesłanie ankiet przed szkoleniem, w trakcie wypełniania których kursanci mogą dokładnie określić potrzeby np. wskazać konkretne trasy które chcą, aby zostały przećwiczone w trakcie warsztatów. W ten sposób istnieje o wiele większa szansa na to, ze szkolenie przyniesie oczekiwane rezultaty biznesowe (można to zmierzyć porównując odpowiednie KPI np. liczba lub udział kilometrów ładownych). Szkolenie nie może być wykładem o geopolityce, czy innych zainteresowaniach trenera tylko ma być pracą warsztatową nad konkretnymi problemami i zagadnieniami zgłoszonymi w przedsiębiorstwie.

Notatki robione podczas szkolenia są po to, aby z jednej strony utrwalić wiedzę, a z drugiej również mieć bazę do dalszych wdrożeń.

Jak wybrać firmę szkoleniową?

Nie wypada odpowiadać pytaniem na pytanie, ale w tej sytuacji uważam, że będzie to najlepsza odpowiedź. Poniżej przedstawiam zestaw pytań, które należy zadać firmie szkoleniowej (dotyczy wszystkich tematów, nie tylko branżowych). Odpowiedzi które otrzymamy pozwolą nam dokonać odpowiednich decyzji.

1.Czy oferują Państwo pojedyncze szkolenia czy również proces szkoleniowy?

• Jak taki proces wygląda?

2. W jaki sposób są Państwo w stanie zidentyfikować potrzeby szkoleniowe?

3.W jaki sposób są weryfikowane efekty szkolenia?

4.Jakie mają Państwo referencje (do przedstawienia!)?

• Czy są to konkretne rekomendacje wystawione przez osoby decyzyjne czy tylko lista klientów typu „współpracujemy z”?

5.W jakiej formie są prowadzone zajęcia?

6.W jaki sposób można modyfikować Państwa programy szkoleniowe?

7.W jaki sposób utrzymujecie skupienie i zainteresowanie kursantów?

8.Co zrobiłby Pan/i gdyby nie znał/a odpowiedzi na zadane pytanie?

Proszę pamiętać o Polskim przysłowiu „Diabeł tkwi w szczegółach”, czyli zachęcam do  dopytywania o szczegóły, a nie zamykaniu pytania na ogólnej odpowiedzi.

Na koniec jeszcze pozwolę się podzielić kilkoma najczęściej spotykanymi błędami, dotyczącymi decyzji o szkoleniach wśród osób decyzyjnych (na bazie własnych obserwacji)

Wymagajmy od siebie – jako managerowie – pokory, a od trenerów rzetelności, doświadczenia i znajomości branży.

„Czego wy chcecie mnie nauczyć?”

Na nasza firmę trzeba spojrzeć nie przez swoje ego, tylko przez pryzmat czegoś większego – grupy osób pracującej na ten sam cel ponoszącej, w ten czy inny sposób, tą samą odpowiedzialność. Nasi pracownicy na zewnątrz komunikują się i podejmują decyzje w imieniu naszej firmy. Drugorzędne znaczenie ma to czy np. zlecenie przewozowe przyjął prezes czy asystent spedytora. W obydwu przypadkach to zlecenie przyjęła ta sama firma. I w przypadku odpowiedzialności za jakiś błąd, winę itp. ponosi firma. Nie będzie to miało znaczenia, czy jest to wina prezesa z kilkudziesięcioletnim doświadczeniem w branży, czy asystenta, zatrudnionego świeżo po studiach, który o transporcie wie tyle, że Przesmyk Suwalski leży pomiędzy Rosją a Białorusią, które nie są w NATO, a o czasie pracy kierowcy to słyszał kiedyś jak jechał ze znajomymi autobusem do Chorwacji, bo były wtedy przerwy na McDonalds.

„Szefa nie będzie na szkoleniu”

Obecność szefa lub innych osób decyzyjnych jest moim zdaniem obowiązkowa na szkoleniu. I nie chodzi tutaj o to, że ktoś chce szefa uczyć jak ma robić transport! Tu chodzi o nadanie powagi temu spotkaniu szkoleniowemu. Na dodatek sama obecność osób ważnych w firmie powoduje, że pracownicy są bardziej skupieni na tym co jest przepracowywane na warsztatach. Można to skwitować w ten sposób „Skoro szef jest z nami, to znaczy, że jest to ważne!”.

No i najważniejsza kwestia, w trakcie warsztatów (a nie wykładów typu „czytanie slajdów”) powstaje bardzo dużo ciekawych pomysłów czy rozwiązań. Wychodzą na wierzch pewne problemy, o których zarząd może najzwyczajniej w świecie nie wiedzieć. To wszystko może zostać wdrożone oraz przepracowane w dalszym procesie podnosząc efektywność przedsiębiorstwa lub zostać powiedziane i zapomniane, wybór należy do szefa.

„Po co te notatki robić?”

Po to, aby z jednej strony utrwalić wiedzę, a z drugiej również mieć bazę do dalszych wdrożeń. Wartość szkolenia to oczywiście kwestia programu oraz trenera, ale przede wszystkim to kwestia tego co wydarzy się po szkoleniu. Czy nowa wiedza zostanie w firmie? Czy pomysły na usprawnienia zostaną wdrożone? Dopiero to co wydarzy się po szkoleniu, określi na ile było warto angażować się w proces szkoleniowy. Bardzo często zdarza się, że do szkoleń podchodzimy jak do przedstawienia, przyjść – zobaczyć – nic nie zmienić. I to jest błąd, jeżeli chcemy, aby szkolenie sprawiło, że coś i ktoś w firmie będzie działać lepiej to notatki stają się naturalnym elementem.

„Mamy doświadczonych spedytorów”

Spotkanie doświadczonych spedytorów z doświadczonym trenerem zawsze będzie wartościowe. Dla doświadczonej kadry ważne są szczegóły i różne niuanse, których nie brakuje w naszej branży. Natomiast gdyby jednak założyć, że doświadczona kadra nie dowie się niczego nowego (co jest mało prawdopodobne), to wymiana doświadczeń i szersze spojrzenie na sytuacje w firmie zawsze będą wartościowe. W naszej branży dzień do dnia nie jest podobny, tak jak trasa do trasy, choć wieziemy ten sam ładunek na tej samej trasie, to za każdym razem możemy mieć do czynienia z innymi problemami. To sprawia, że znajomość większej liczby alternatyw i nowych rozwiązań spowoduje, iż jesteśmy w stanie szybciej i efektywniej reagować na wspomniane zmienne.

„Nie chcemy rozwalać pracy w firmie” 

Tym razem przytoczę angielskie przysłowie „where there’s a will there’s a way”, które można przetłumaczyć, jako „dla chcącego nic trudnego” lub moją wersję tłumaczenia „Gdzie jest wola, znajdzie się sposób”.

Prawdą jest, ze szkolenie może nawet poważnie zakłócić pracę operacyjną, szczególnie w firmie transportowej, w której ciągle musimy kontrolować realizację zleceń i reagować na różne zakłócenia. Co więcej szkolenie, podczas którego co chwile ktoś pisze maila lub wychodzi odebrać telefon – to marnowanie pieniędzy. Natomiast można tego uniknąć przy założeniu woli realizacji szkolenia.

Z jednej strony możemy po prostu zrealizować szkolenie w weekend, kiedy zagrożenie „rozwalenia pracy operacyjnej” jest niskie.

Z drugiej strony jeżeli szkolenie w weekend nie wchodzi w rachubę, można podzielić kursantów na dwa zespoły, które będą się nawzajem zastępować w trakcie szkolenia. To rozwiązanie sprawia, że realizujemy szkolenie w trakcie tygodnia roboczego i jest to często duża korzyść, natomiast – jak to w przyrodzie bywa – „nic nie ginie” i tak też muszą pojawić się minusy, a mianowicie:

• Przy realizacji pierwszego dnia, musimy okroić program o około 50-60 proc.;
• Przy realizacji całego programu (jednodniowego) musimy wydłużyć czas do dwóch dni, czyli zwiększyć koszt.

Ostateczny wybór zależy od klienta, natomiast – jak widać – na każdy problem można znaleźć rozwiązanie.

Mam nadzieję, że ta publikacja będzie początkiem pewnej zmiany w mentalności naszej branży dotyczącej zdobywania i doskonalenia umiejętności oraz wiedzy. Wymagajmy od siebie pokory, a od trenerów rzetelności, doświadczenia i znajomości branży. Chcę aby Polski transport rósł w siłę i abyśmy kiedyś z największego przewoźnika w Europie stali się także największym spedytorem w Europie (lub jednym z największych). Czyli, abyśmy stali się organizatorem przepływów towarów, a nie tylko ich realizatorem. Zapraszam do zapoznania się z moimi wcześniejszymi publikacjami na łamach Transport Manager, opisuję tam m.in. w jaki sposób zbudować proces wdrażania wiedzy w przedsiębiorstwie, wiedzy którą posiadają nasi pracownicy. Często mamy szkoleniowców w naszej firmie, tylko o tym nie wiemy (oni sami też o tym nie wiedzą). Zamawianie usług z zewnątrz nie musi być zawsze konieczne.

Często mamy szkoleniowców w naszej firmie, tylko o tym nie wiemy (oni sami też o tym nie wiedzą).

AUTOR

Mariusz Kołodziej

Właściciel firmy doradczo szkoleniowej Upswing Optimize, zajmującej się wdrażaniem kompetencji i usprawnianiem organizacji w firmach z branży transportu drogowego.

Link do publikacji: https://blogs.mediapart.fr/francois-nicolas-wojcikiewicz/blog/311022/les-routiers-polonais-approvisionnent-une-france-qui-leur-tire-dessus-boulet-roug

Według Mariusza Kołodzieja, prezesa Upswing Optimize, „strzelając do polskiego transportu, Francuzi strzelają sobie nie tylko w stopę, ale także w głowę; jeśli transport jest krwiobiegiem europejskiej gospodarki, to Francja wydaje się być nieuchronnie dotknięta miażdżycą”.

Artykuł ukazał się wydaniu 3/2022 ( czerwiec-lipiec)  czasopisma Transport Manager

Prowadząc warsztaty szkoleniowe ze spedytorami w firmach transportowych, spotykam się (najczęściej w drugiej połowie spotkania) z pytaniami jak np. „No dobrze, ale co z tego, że my to wszystko wiemy, skoro kierowca i tak zrobi swoje?”

Niestety dużo w tym prawdy, bo co z tego że poukładamy procesy, zrobimy procedury i instrukcje wewnątrz firmy (np. w przypadku reklamacji) skoro i tak to wszystko o kant … jeżeli kierowca nie zrobi tego co do niego należy. I tutaj nasuwają się pytania, to jak tych kierowców ogarnąć, żeby nie psuli naszych standardów? Żeby zadbali o nasz interes (bezpieczeństwo)? A przynajmniej nam nie zaszkodzili…

„Jest dobrze, jak jest dobrze”, ale …

Ostatnio w Upswing Optimize przeprowadziliśmy kampanię prospectingową skierowaną do przewoźników, oferując dwa specjalne moduły szkoleniowe (każdy po 3 godz., w wersji online, prowadzone na żywo), które były skierowane stricte do kierowców zawodowych. Jednym z tych modułów były kwestie związane z bezpieczeństwem firmy transportowej, celem tego szkolenia było wyeliminowanie (a właściwie to zminimalizowanie) błędów popełnianych przez kierowców. Pamiętać należy, że większość konsekwencji z tych nieprawidłowości, które popełniają kierowcy są ponoszone przez pracodawców (przewoźników). Często powtarzam „Kierowca popełnia błędy, a przewoźnik za nie płaci”. W trakcie warsztatów ze spedytorami natomiast często powtarzam  „jest dobrze jak jest dobrze”. To oznacza, że dopóki nie ma zakłóceń i szkód czyli wszystko idzie według założeń, to właściwie żadne instrukcje i kompetencje nie są potrzebne (oprócz tych związanych z kierowaniem pojazdu lub rozmową w języku obcym). Załadował – rozładował – zapłacone.

Sytuacja zmienia się kiedy to nagle coś pójdzie nie tak, np. otrzymujemy reklamacje za opóźnienie lub uszkodzenie/utratę ładunku. Nieoczekiwanie może okazać się, że w wyniku nieprawidłowości/braku wiedzy, popełniamy (a właściwie popełnia kierowca w naszym imieniu) błąd, za który nasza odpowiedzialność przekracza np. 1 mln PLN. I nie jest to żaden nadmuchany przykład, ale piszę o górnej odpowiedzialności za przykładowy ładunek całopojazdowy (FTL) w wadze około 24 tys. kg, czyli standardowy ładunek w transporcie międzynarodowym (patrz. Konwencja CMR art. 23). I to wszystko przy założeniu zachowania należytej staranności i braku podwyższenia odpowiedzialności (np. kwota specjalnego interesu w dostawie).

W związku z powyższym uznaliśmy, że działania prewencyjne w postaci edukacji, okażą się słusznym kierunkiem. Pomimo pozytywnej reakcji przewoźników, niestety pomysł nie został zrealizowany w takiej skali, w jakiej oscylowało zainteresowanie firm przewozowych. Okazywało się, że pomimo chęci przewoźnika (szefa) to kierowcy często prezentowali brak zainteresowania lub nawet wyśmiewali pomysł szkolenia.

„Kierowca popełnia błędy, a przewoźnik za nie płaci”.

I jak tu sobie poradzić z grupą zawodową od której tak wiele zależy, a której tak mało na czymkolwiek jeszcze zależy? Wiem, że generalizuję, znam świetnych kierowców, ale jeżeli mówimy o grupie stanowiącej około pół miliona osób (wg. raportu Transport drogowy 2021+) to nie sposób nie generalizować, mówię tutaj o niestety znaczącej części kierowców …

Taki mamy klimat!

To, co możemy jako właściciele, managerowie czy spedytorzy zrobić, to jedynie zminimalizować ryzyko błędów, tworząc jasne zasady, procesy i praktyczne (proste) instrukcje. Dlatego przygotowałem dla czytelników Transport Managera krótką instrukcję dotyczącą napisania … instrukcji dla kierowców  W ten sposób, wprowadzimy do naszych organizacji pewne standardy, a nasze oczekiwania również staną się bardziej klarowne dla spedytorów i kierowców. To oczywiście nie jest rozwiązanie które załatwi 100 proc. problemu, takich rozwiązań nie ma. W transporcie chodzi o to, aby minimalizować ryzyko, choć wiadomo, że nigdy się go całkowicie nie pozbędziemy. Tak więc przechodząc do konkretów:

Zawartość instrukcji dla kierowcy

Słownik pojęć – najważniejsze pojęcia stosowane w transporcie typu LDM (loading metres – metry ładowne), FTL itp. Można to także rozwinąć do najpotrzebniejszych zwrotów jak np. „Mam do załadunku 30 palet do Polski” w językach naszych kontrahentów (np. DE, FR).

Zasady komunikacji – zarówno w trakcie tzw. godzin urzędowych jak i po godzinach. W szczególności należy ustandaryzować kontakt w godzinach nocnych:

-Co i kiedy należy raportować;

– Rodzaje komunikatów (telefon/sms/telematyka);

– Priorytety wiadomości (pilne/ważne/nieważne);

– Podział na dzień i po godzinach;

– Dyżury spedytorów (np. dostęp zdalny do TMS, dyżury 24h) .

Ważne numery telefonów – wszelkie numery alarmowe, ale również techniczne typu serwis. Również numery wewnętrzne, ale tutaj przestrzegam, przed podawaniem numerów do wszystkich spedytorów i innych osób (w szczególności decyzyjnych). Kierowcy lubią skracać ścieżki kontaktowe i decyzyjne. Czasami nie mają oporów, aby zadzwonić np. bezpośrednio do zarządu i poprosić o interwencje w sprawie opóźnionego załadunku.

Instrukcja obsługi kluczowych klientów – część klientów ma swoje zasady np. wewnątrz swoich zakładów, warto także to ustandaryzować, aby uniknąć problemów np. związanych z specyficznymi wymaganiami.

Check list – to rozwiązanie stosowane przez pilotów samolotów. Stworzenie tzw. check list przy zdaniu/odbioru pojazdu lub przy zjeździe na bazę, pozwoli minimalizować błędy z rodzaju „spieszyłem się i zapomniałem”. Uzupełnienie i podpisanie takiej checklisty powinno być obligatoryjne m.in. przed:

-Zdaniem/odbiorem pojazdu (z dużym naciskiem gdy praca w systemach!);

-Zjazdem na bazę (np. pauza 45h);

-Urlopem

Wersje językowe – warto również przetłumaczyć instrukcje na język ukraiński, rosyjski i inne (w zależności od pochodzenia naszych kierowców i podwykonawców).

Oprócz powyższych elementów należy również stworzyć instrukcje krok po kroku, co powinien zrobić kierowca w sytuacjach, w których istnieje bardzo duże ryzyko popełnienia błędu i poważnych konsekwencji dla pracodawcy (o czym było na wstępie). To mogą być następujące sytuacje:

-Uszkodzenie/utrata ładunku;

-Opóźnienie;

-Załadunek/rozładunek przez kierowcę;

-Przedłużający się załadunek/rozładunek;

-Siła wyższa, np. korek, wypadek, warunki atmosferyczne;

-Kabotaże;

-Zastrzeżenia w dokumentach przewozowych;

-Informacje w dokumentach przewozowych (inne osoby uprawnione) np.:

*Wpisanie kwoty (wartości w walutach);

*Niezrozumiałe wpisy (np. obcy język);

*Nieczytelne wpisy;

*Uwagi dotyczące ładunku, zabezpieczenia, stanu przesyłki;

* Nieprawdziwe/niepotrzebne informacje.

By instrukcja nie umarła śmiercią naturalną

Oczywiście stworzenie instrukcji (jak i innych rozwiązań) nie ma żadnego sensu, jeżeli nie nastąpi proces wdrożenia, czyli najtrudniejszy etap. Aby nasza instrukcja nie „umarła śmiercią naturalną” należy bezwarunkowo i bezwzględnie pamiętać oraz stosować następujące zasady:

-Ciągłe odwoływanie się do treści instrukcji;

-Egzekwowanie zapisów (konsekwencja);

-Działanie według instrukcji (nie bądźmy hipokrytami),

-Analiza/aktualizacja/usprawnianie poprzez:

*Szkolenia online;

*Warsztaty stacjonarne;

*Indywidualne rozmowy.

Instrukcja powinna być efektem pracy całego zespołu, wszystkich osób zaangażowanych w dany proces. Mam tutaj na myśli w szczególności osoby pracujące w działach:

-spedycja;

-transport;

-kierowcy (prawdziwi zawodowcy, którzy czują się odpowiedzialni, zależy im);

-księgowość;

-administracja

Dlatego należy zaangażować powyższe osoby w stworzenie instrukcji. W ten sposób zwiększamy ich zaangażowanie na kolejnych etapach, mam tutaj na myśli w szczególności wdrożenie i przestrzeganie ustalonych zasad. Bez tego zaangażowania nie zamienimy kartki z instrukcją w standardy organizacji.

Stworzenie instrukcji (jak i innych rozwiązań) nie ma żadnego sensu, jeżeli nie nastąpi zaraz potem proces jej wdrożenia.

Możemy to zrobić poprzez warsztaty i konsultacje wewnętrzne (posiłkując się wiedzą, doświadczeniem i osobami wewnątrz firmy) lub również za pomocą konsultantów i trenerów zewnętrznych, znających specyfikę branży. Pracę nad stworzeniem instrukcji dla kierowcy można również połączyć z elementami szkoleniowymi. Jest to dobra okazja, aby spedytorzy i inni pracownicy mogli dowiedzieć się o różnych ważnych aspektach związanych z odpowiedzialnością w transporcie drogowym.

Autor:

Mariusz Kołodziej

Właściciel firmy doradczo-szkoleniowej UPSWING OPTIMIZE, zajmującej  się wdrażaniem kompetencji i usprawnianiem organizacji w firmach z branży transportu drogowego.

Artykuł ukazał się w wydaniu 2  ( kwiecień -maj 2022) czasopisma Transport Manager

Wyłóż karty na stół, by podnieść ceny swoich przewozów

Dzisiaj nikogo nie trzeba uświadamiać o tym, że mamy inflacje i wszystko dookoła drożeje. Wystarczy zrobić cotygodniowe zakupy, aby to stwierdzić. Inflacja nabiera tempa od ponad roku i niczym rozpędzony pociąg będzie ciężko ją wyhamować. Czynników wpływających na taki stan rzeczy jest bardzo dużo, zaczynając od wpompowania w gospodarki światowe niebotycznych ilości pieniędzy, poprzez zakłócenia w łańcuchach dostaw, drożejące surowce, różnego rodzaju lockdowny, kończąc na wojnie na Ukrainie i ryzyku jej eskalacji na inne kraje (na czele tego ryzyka stoi nasz kraj).

Z jednej strony nic nowego się tak naprawdę nie wydarzyło. W historii ludzkości nie brakuje okresów w których mieliśmy do czynienia z zarazami, wojnami i kryzysami handlowymi oraz politycznymi. Różnica jednak jest taka, że bieg wydarzeń bardzo mocno przyspieszył, przeplatając ze sobą różne ważne decyzje i wydarzenia. Dopiero co próbowano zamknąć cały świat w domach, dzisiaj za naszą wschodnią granicą toczy się wojna, a kto wie czy za kilka miesięcy nie będziemy musieli zmagać się z realnym zagrożeniem ataku jądrowego (piszę te słowa na końcu marca 2022 r.).

Kwestia profesjonalizmu

Wiele czynników zewnętrznych wpływa na nasz biznes np. nowe regulacje (Pakiet Mobilności, Polski Ład i inne), wspomniana inflacja (kryzys, pandemia), odpływ kierowców (wojna). Pytanie czy umiemy określić ile to nas kosztuje? I dalej czy potrafimy zakomunikować naszym klientom, dlaczego i o ile powinni zwiększyć frachty? Jeżeli oczekujemy, aby nasi zleceniodawcy zaczęli poważnie traktować dostawców usług przewozowych (przewoźników i spedytorów) to czas zacząć uzasadniać nasze decyzje m.in. posługując się liczbami. Poleganie na samych trendach rynkowych np. „dzisiaj wszyscy podnoszą frachty to podnoszę i ja” jest nie wystarczające, aby móc zbudować wartościową relację z klientem. Oprócz ogólnych trendów, dobrze jest wykazać, dlaczego nasz klient będzie płacił o x proc. więcej niż poprzednio. To kwestia profesjonalizmu, ale również uczciwości. W ten sposób minimalizujemy niemiłe uczucie pomiędzy bezsilnością a wykorzystaniem okazji. Dobrze jest wyłożyć karty na stół, tylko najpierw trzeba te karty posiadać!

Gdy jeszcze kilka lat temu nakłaniałem do tego, aby kontrolować koszty pojazdów, gromadzić dane, z którymi można pracować i wyciągać wartościowe wnioski, często spotykałem się podejściem „a po co to nam?”, albo w skrajnych sytuacjach słyszałem, że chcemy tylko sprzedać szkolenie (tutaj akurat warsztat dla spedytorów „Rentowność w transporcie drogowym”) i wymyślamy…. Kontrola kosztów to podstawa prowadzenia każdego biznesu, a transportu drogowego w szczególności. Nasza branża już dawno przestała być kurą znoszącą złote jaja. Dzisiaj jest to często cięższa praca (pod kątem organizacyjnym) i mniej opłacalna niż jeszcze kilka – kilkanaście lat temu. Wiedza o tym ile dana zmiana (np. cena paliwa) będzie nas kosztowała jest podstawą do podejmowania kolejnych decyzji jak np. zwiększenie cen usług, obcięcie kosztów, wstrzymanie inwestycji, optymalizacja działań operacyjnych.

Przy rosnących cenach m.in. za paliwo coraz większą wartość mają kompetencje zarówno wśród kierowców jak i spedytorów.

Porozmawiajmy o liczbach

Skoro o liczbach i paliwie, zobaczmy jak obecne podwyżki paliw wyglądają w kontekście wzrostu kosztów per zestaw ciągnik + naczepa. Poniższe liczby pokazują o ile wzrosły koszty paliwa przy założeniu:

• Spalanie: 30 l/100 km;
• Średni przebieg: 10 tys. km/mc.;
• Okres: 14 mc. (w odniesieniu do 01 stycznia 2021 r.);
• W nawiasach: ceny hurtowe diesel (Orlen):

Korekta paliwowa pozwala podnosić fracht adekwatnie do podwyżek cen paliw (chroni przewoźnika) jak i obniżać fracht adekwatnie do spadków cen paliw (chroni zleceniodawcę).

Wzrost kosztów miesięcznych per zestaw transportowy od początku 2021 r.

Data                Cena ON         Koszt miesięczny        Wzrost

01.01.21          3,61 PLN/L    10 830 PLN

01.07.21          4,25 PLN/L    12 750 PLN                +1920 PLN

01.10.21          4,72 PLN/L    14 160 PLN                +3330 PLN

27.10.21          5,01 PLN/L    15 030 PLN                +4200 PLN

25.02.22          5,50 PLN/L    16 500 PLN                +5670 PLN

09.03.22          7,70 PLN/L    23 100 PLN                +12270 PLN

Przy rosnących cenach m.in. za paliwo coraz większą wartość mają kompetencje zarówno wśród kierowców jak i spedytorów. Ostatnio na jednym z warsztatów dotyczących kosztów i rentowności wyliczyliśmy, że średnio w danej firmie godzina przestoju pojazdu (w trakcie czasu pracy) kosztuje około 16 EUR, a gdy wzięliśmy pod uwagę utracone korzyści, ta kwota znacząco się jeszcze podniosła. Przestoje to z jednej strony sprawka nadawców i odbiorców, ale także naszych pracowników (złe planowanie, zła komunikacja i organizacja pracy).

To samo z naszymi kierowcami. Ich styl jazdy ma duży wpływ na nasze koszty. Wypracowanie średniej oszczędności w spalaniu w wysokości 1 litra na 100 km, przy cenach hurtowych paliwa 5,66 zł, daje nam następujące oszczędności, w skali roku (11 mc.). Przy okazji pytanie do Czytelników, dlaczego uznałem rok za 11 mc.?

Skala oszczędności kosztów wywołanych zmniejszeniem spalania o 1 l/100 km

Flota                           Oszczędności

10 pojazdów              około 62 tys. PLN

30 pojazdów              około 186 tys. PLN

50 pojazdów              około 311 tys. PLN

100 pojazdów            około 622 tys. PLN

Obliczanie korekty paliwowej

Aby mieć pod kontrolą wahające się ceny paliw, należy do umów przewozowych wprowadzić tzw. korektę paliwową (dodatek paliwowy). Poniżej krótka instrukcja jak wyliczyć tzw. dodatek paliwowy. Jest to niezwykle istotne, aby taki dodatek paliwowy wydzielić z ogólnego frachtu i zastosować jako korektę. Jest to tak samo istotne zarówno dla zleceniodawcy jak i zleceniobiorcy. Korekta paliwowa pozwala podnosić fracht adekwatnie do podwyżek cen paliw (chroni przewoźnika) jak i obniżać fracht adekwatnie do spadków cen paliw (chroni zleceniodawcę).

Obliczanie korekty paliwowej – krok po kroku

Krok 1: Udział paliwa w ogólnych kosztach

• Czy jeżeli paliwo podrożało o 30 proc. to należy podnieść fracht o 30 proc.?
• NIE, oznaczałoby to że jedynym kosztem w transporcie drogowym jest paliwo, a tak nie jest. Mamy jeszcze m.in kierowcę, leasing, opłaty drogowe, eksploatacje, koszty administracyjne i inne.
• Wzór na UP (udział paliwa): (Koszt paliwa / koszt całkowity) * 100 = UP (proc.).
• Przykład: (16 800 zł / 42 000 zł) * 100 = 40 proc.

Krok 2: Ustalenie warunków stosowania korekty

• Forma wdrożenia korekty (np. zapis w zleceniach, aneks do umowy ramowej).
• Częstotliwość aktualizacji stawek (frachtów).
• Udział paliwa we frachcie (krok 1).
• Fracht bazowy, do którego będziemy stosować korekty.
• Cena bazowa paliwa, do której będziemy się odnosić wyliczając korektę.

Krok 3: Aktualizacja frachtu

• Fracht Bazowy (FB): 1000 EUR.
• Udział paliwa we frachcie (UP): 40 proc.
• Różnica w cenie paliw (R): +30 proc.
• Wzór na wartość korekty (KP proc.): (R/100) * UP.
• (30/100) * 40 = 12 proc.
• Aktualizacja frachtu: 1000 EUR + 12 proc. = 1120 EUR.

W ten sam sposób, ustalając udział danej grupy kosztowej w kosztach całkowitych, możemy sprawdzić jaki wpływ mają również inne podwyżki np. kosztu kierowcy. Mając ten obraz warto go przedstawić naszym klientom. Należy pokazać jak zmiany związane z Pakietem Mobilności wpływają na koszt całkowity transportu. Jak podwyżka kosztu kierowcy o 25 proc. wpłynęła na cały fracht?

Jeżeli mamy pod kontrolą główne koszty, które generuje nasz pojazd to możemy z tymi liczbami zrobić wiele pożytku, ustalając np.:

• Stawkę zero (kosztową);
• Marżę;
• Koszt przestoju pojazdu;
• Koszt braku kierowcy (nieobsadzony pojazd);
• Kwotę odszkodowania;
• Utracone korzyści.

Gros firm transportowych które zamknęły swoją działalność w ostatnich latach, była zmuszona do tego głównie z powodu braku kontroli kosztów i płynności finansowej.

Zadanie dla cyfryzacji

To wszystko zajmuje czas i oczywiście wymagałoby zaangażowania sporej porcji pracy (czasu) naszych pracowników. Dlatego właśnie na tych obszarach powinna szczególnie skupić się szeroko pojęta cyfryzacja. Mam tutaj na myśli wszelkiego rodzaju systemy (w tym klasy Transport Management Systems) i inne programy, które powinny te dane gromadzić i tworzyć np. powyższe wyliczenia. To wszystko oczywiście na tyle automatycznie na ile się da (aby jak najmniej angażować w te procesy pracowników – to jest główna wartość tzw. cyfryzacji!). W tej materii podzielę się dwoma ważnymi wskazówkami:

Możliwość eksportowania do Excel – niezwykle ważna cecha każdego oprogramowania, która pozwala w późniejszym czasie integrować różne programy i systemy ze sobą. Znam wiele firm, w których stosuje się program księgowy od np. 10-15 lat. Są w nim zgromadzone ogromne ilości danych. W przypadku gdy kupuje się program z innego obszaru np. TMS, to chciałoby się połączyć te dwa programy ze sobą (księgowość + TMS). Niestety jest to często niemożliwe, chociażby ze względu na to, że dane nie mogą być wyeksportowane do Excela. Dlatego, kupując wszelkie oprogramowania, pamiętajmy, aby taka funkcja była dostępna. W ten sposób unikniemy przyszłych problemów, związanych z integracją systemów i zaoszczędzimy sporo czasu oraz pieniędzy.

Excel znaczy więcej niż tysiąc słów. Jeżeli chcemy, aby dana firma wprowadziła jakąś funkcjonalność do naszego programu, to często spotykamy się z takim problemem, że informatycy od dostawcy oprogramowania nie rozumieją spedytorów w naszej firmie i vice versa. Najczęściej proces stworzenia nowej funkcjonalności zaczyna się od irytacji z powodu braku wzajemnego zrozumienia, a kończy na jakimś kompromisowym rozwiązaniu, które nie spełnia swojej roli. Uważam, że zamiast marnować czas na próbę wytłumaczenia i wzajemnego zrozumienia pomiędzy informatykami a spedytorami, lepiej jest pokazać o co nam dokładnie chodzi i co chcemy osiągnąć, stosując nową funkcjonalność. Najlepiej w takiej sytuacji, stworzyć to co chcemy mieć policzone w Excelu, a następnie poprosić dostawcę, aby taką funkcjonalność stworzył i wprowadził do programu. W ten sposób przekładamy język spedytorski / transportowy na język informatyczny / inżynierski. Jeżeli dostawca oprogramowania faktycznie posiada swoich programistów, nie powinien mieć problemu z wyceną i realizacją takiego zadania.

Transport drogowy to biznes z 3-5 proc. rentownością i nieproporcjonalnie większą odpowiedzialnością. Tutaj nie ma miejsca na błędy i na „chybił trafił”.

Nadszedł czas kontrolingu

Uważam, że nadszedł czas na poważne podejścia do kontrolingu, czyli inaczej mówiąc, musimy znać koszty, które generuje transport, a wręcz konkretny pojazd. To nie mogą być jakieś ogólnikowe założenia typu „jak mamy 45 tys. przychodu w miesiącu, to jest dobrze!”. W mojej ocenie (choć nie posiadam danych statystycznych) spora część firm zajmujących się przewozem drogowym rzeczy, które zamknęły swoją działalność w ostatnich latach, była zmuszona do tego głównie z powodu braku kontroli kosztów i płynności finansowej. Oczywiście, wszelkie zmiany w naszym otoczeniu mają wpływ na kondycję naszej firmy, czyli wszelkie zmiany w prawie, podatkach czy braki kierowców, inflacja itd. Pytanie czy zamierzamy te zmiany zaakceptować i na nie reagować (tworzyć rozwiązania) czy zamierzamy zastosować filozofię „Jakoś to będzie”. Transport drogowy to biznes z 3-5 proc. rentownością i nieproporcjonalnie większą odpowiedzialnością. Tutaj nie ma miejsca na błędy i na „chybił trafił”.

Kompetencje i właściwa organizacja pracy operacyjnej, to kluczowe obszary w dzisiejszych czasach. Nie obawiam się o przyszłość firm transportowych, które inwestują zarówno w obszary organizacji jak i kompetencji. Warto współpracować z dostawcami usług szkoleniowych, doradczych czy IT, którzy mogą pokazać konkretne rekomendacje (od konkretnych osób zarządzających) lub mogą pochwalić się konkretnymi realizacjami (oczywiście na tyle na ile dbałość o informacje poufne na to pozwala).

AUTOR

Właściciel firmy doradczo szkoleniowej UPSWING OPTIMIZE, zajmującej się wdrażaniem kompetencji i usprawnianiem organizacji w firmach z branży transportu drogowego.

Artykuł ukazał się w numerze 1/2022 Transport Manager https://www.transport-manager.pl/2022/03/16/spotkania-glowne-narzedzie-w-zwinnym-zarzadzaniu-operacyjnym/

Dobrze zorganizowane spotkania – nieodłączną częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstw

Spotkania – główne narzędzie w zwinnym zarządzaniu operacyjnym 

Świat przyspiesza i wymaga od nas zwinnego reagowania na zmiany. To z kolei sprawia, że zarządzanie operacyjne nabiera kluczowego znaczenia. Cóż nam z dobrej strategii, jeżeli nie jesteśmy w stanie jej realizować. Ilekroć w rozmowach z managerami i właścicielami firm transportowych słyszę: „zakupiliśmy nowe oprogramowanie, wiele czynności można zautomatyzować, ale nikt z tego nie korzysta!”, albo: „ciągle ten problem do nas wraca, rozwiążemy go a potem znowu to samo!”, to często pytam „A jak wyglądają wasze spotkania?”.

Zdaje sobie sprawę, że ten wstęp brzmi jak wątpliwej jakości wpis na social media „Trenera Biznesu” po świeżo skończonym kursie, ale to tylko pozory.

Zwinne zarządzanie strategiczne

Dzisiaj już chyba nikt nie tworzy strategii na 5 lat, często ciężko jest stworzyć plan na 2 lata. W długiej perspektywie czasowej można raczej mówić o nadaniu kierunku przyszłym decyzjom niż o konkretnym planie strategicznym. Jest to z jednej strony efekt przyspieszającego świata, spowodowany m.in. rozwojem technologicznym. Natomiast z drugiej strony nie sposób nie zauważyć, że mamy coraz większy bałagan legislacyjny i to nie tylko na naszym krajowym podwórku, ważne ustawy i rozporządzenia coraz częściej wchodzą na ostatnią chwilę, bez możliwości ich przeanalizowania i dostosowania się przez biznes. To wymusza na firmach konieczność skrócenia horyzontu planowania i przybliża działania strategiczne do operacyjnych, dlatego, uważam że z roku na rok działania operacyjne będą coraz bardziej bezpośrednio powiązane z decyzjami strategicznymi. Zarządzanie strategiczne musi być coraz bardziej zwinne tak jak to dzieje się w operacjach.

Bez względu na to jaki horyzont czasowy przyjmują nasze decyzje, chyba nikt nie ma wątpliwości, ze ich sukces (realizacja) zależy od tego co i jak zostanie wdrożone. Cóż nam ze wspaniałych planów, jak wykonanie kuleje. I tutaj znowu spotykam się z pytaniami od managerów i właścicieli firm, np. w trakcie szkoleń „Mariusz, to wszystko jest wartościowe, ale jak sprawić, żeby ludzie tego używali?” To wszystko zależy oczywiście od wdrożenia, ale tutaj znowu pojawia się pytanie „To jak to wdrażać? Jak  kontrolować proces, żeby pracownicy faktycznie to wdrażali? Przecież tego nie zrobi się z dnia na dzień”. Te pytania można również odnieść do wszelkich innych kwestii operacyjnych w każdej z firm, ale my oczywiście skupimy się na firmach z transportu drogowego.

Jednym z – i w mojej ocenie – głównym narzędziem w zarządzaniu operacyjnym są spotkania. Termin spotkania jest dla wielu czytelników złą sławą owiany i trudno się dziwić. Sam ze swoich doświadczeń wiem, że większość spotkań w których miałem okazję uczestniczyć była zwykłą stratą czasu. Było to spowodowane przede wszystkim złą organizacją i brakiem klarownych celów (oczekiwanych rezultatów spotkania), inaczej mówiąc – człowiek tak do końca nie wiedział po co się spotykamy lub nawet, gdy było wiadomo w jakim celu, to przez brak odpowiedniej organizacji, spotkanie przypominało forum, na którym można było coś powiedzieć, podyskutować, a na koniec rozejść się z brakiem decyzji, rozwiązań i często jeszcze większym bałaganem.

Z roku na rok działania operacyjne będą coraz bardziej bezpośrednio powiązane z decyzjami strategicznymi, bo strategie są coraz bardziej krótkoterminowe, ze względu na otaczający nas chaos.

Trzy rodzaje spotkań

Spotkania na szczeblu operacyjnych (czyli tym najniższym w hierarchii organizacji) dzielę na 3 główne rodzaje:

• Spotkania operacyjne (bieżące)

Częstotliwość takich spotkań to najczęściej raz na tydzień. Są to spotkania obowiązkowe i regularne, dlatego dobrze aby było z góry ustalone, kiedy dokładnie się odbywają. W ten sposób, każdy powinien tak ułożyć swoją pracę, aby na tym spotkaniu się pojawić. Czas trwania sugeruję około godziny z możliwością wydłużenia do 1,5 h. Czyli każdy z pracowników rezerwuje sobie 1,5 h, a osoba prowadząca spotkanie układa agendę spotkania jednogodzinnego.

Osoba prowadząca (i przygotowująca) spotkanie według większości moich rekomendacji powinna być liderem danej grupy, ponieważ traktuję spotkania jako główne narzędzie w zarządzaniu. Natomiast spotkałem się z modelami, w których wyznaczano różne osoby do prowadzenia bieżących spotkań. Decyzja w tym temacie powinna odpowiadać kulturze organizacyjnej konkretnego przedsiębiorstwa.

Uczestniczyć w tego rodzaju spotkaniach powinni wszyscy pracownicy, dlatego warto rozważyć tzw. zastępowalność. Być może, z uwagi na stosunkowo długi czas trwania (około 1 h) spotkania, lepiej byłoby stworzyć dwie lub więcej (w dużych zespołach) grup mityngowych, które będą się zastępować nawzajem. W tego typu rozwiązaniach, zwracam szczególną uwagę na to, aby członkowie poszczególnych grup wymieniali się między grupami. Należy utrzymać przepływ osób pomiędzy grupami w przeciwnym razie w przeciągu kilku miesięcy każdy okopie się w danej grupie, co może być zarzewiem różnych wewnętrznych konfliktów i działać destruktywnie na współprace w ramach jednego zespołu i całej firmy.

Zarządzanie strategiczne musi być coraz bardziej zwinne tak jak to dzieje się w operacjach.

• Spotkania indywidualne

W tym przypadku sugeruję rzadszą częstotliwość np. raz na miesiąc. Tego typu spotkania powinny odbywać się pomiędzy liderem a pracownikiem. Głównym celem takich spotkań powinna być ewaluacja bieżącej pracy, omówienie wyników (np. konkretnych KPI, gdy takowe rzeczywiście funkcjonują w przedsiębiorstwie), ale również omówienie wszelkich anomalii np. wysłanie 300 km na pusto zestawu pod pilny ładunek. To jest dobry moment, aby tego typu decyzje przeanalizować i zdecydować o tym, w jaki sposób mają one wpływać na wynik KPI, a w zasadzie na wysokość premii. Być może decyzja, która z punktu widzenia poszczególnego KPI była zła, to z punktu widzenia biznesowego (np. pilne zorganizowanie transportu dla ważnego klienta) może być jak najbardziej zasadna. Każda taka anomalia powinna być omówiona i ważne, aby pozostała anomalią, aby nie dała precedensu, który da przyzwolenie na tego typu decyzje.

Jeżeli w zespole są delegowane zadania, to też w trakcie takich spotkań, można przeanalizować i skontrolować proces delegowania. Również zdiagnozować słabe elementy i następnie je poprawić.

Prywatność na tego typu spotkaniach pozwala również podjąć wszelkie tematy, które nie mogłyby być omówione w towarzystwie osób trzecich. Tutaj też można sobie pozwolić na szczerą rozmowę i uwagi, które w szerszym gronie mogłyby być źle odebrane np. podważyć czyiś autorytet. To oczywiście wymaga dojrzałości i odpowiedniego nastawienia na realizacje celów przedsiębiorstwa, a nie prywatne niesnaski.

Każde z takich spotkań powinno być zakończone informacją zwrotną skupioną na pochwałach i docenieniu oraz kwestiach do poprawy.

Osoba prowadząca (i przygotowująca) spotkanie powinna być liderem danej grupy, ponieważ spotkania to główne narzędzie w zarządzaniu.

• Spotkania ad hoc

Są zwoływane niezwłocznie w wszelkich pilnych sprawach tzw. pożary. W przeciwieństwie do wcześniejszych omówionych rodzajów spotkań, spotkania ad hoc nie charakteryzują się częstotliwością, powtarzalnością i innymi sztywnymi ramami organizacyjnymi.

W tego typu spotkaniach powinni uczestniczyć tylko ci, którzy są zaangażowani oraz mają decyzyjność w konkretnej sytuacji. Tutaj niezbędne jest sprawne podejmowanie decyzji. Dlatego zarządzanie w tego typu sytuacjach jest autokratyczne i raczej nie ma czasu ani przestrzeni na szersze dyskusje.

Kluczowe jest, aby na tym spotkaniu komunikaty były zwięzłe, a temat nie odbiegał od istoty problemu. Wszelkie decyzje i dyspozycje powinny być zwięzłe, klarowne i skierowane bezpośrednio do ich adresatów. Należy także ustalić tzw. punkty kontrolne, czyli np. wysyłanie wiadomości, raportów lub kolejne spotkania w celu kontroli i zaktualizowania wiedzy o sytuacji i dalszych decyzji.

Zarządzanie w sytuacjach krytycznych i związanych z nimi spotkaniach ad hoc, jest autokratyczne i raczej nie ma czasu ani przestrzeni na szersze dyskusje. 

Zasady efektywnych spotkań

• Osoba odpowiedzialna/prowadząca– Każde spotkanie powinno być przygotowane, poprowadzone i podsumowane przez konkretną osobę. Z mojego doświadczenia najczęściej są to liderzy w danych zespołach, dzięki czemu mogą bezpośrednio wykorzystać spotkania jako narzędzie w zarządzaniu. Mogą to być także inne osoby, w zależności od modelu zarządzania w konkretnym przedsiębiorstwie, natomiast stałą zasadą powinno być wyznaczenie konkretnej osoby odpowiedzialnej za spotkanie.

• Kontrola wcześniejszych ustaleń– Jest to element, który powinien otwierać, każde regularne spotkania, a z którym bardzo rzadko się spotykam! Takie rozpoczęcia sprawiają, że nasze spotkania mają realny wpływ na funkcjonowanie organizacji, inaczej mówiąc mają sens. Brak kontroli realizacji postanowień z wcześniejszych spotkań, psuje całą ideę organizowania spotkań w firmach. Jeżeli chcemy, aby spotkania były narzędziem w zarządzaniu, a nie formą spędzania czasu, to ten element musi funkcjonować.

• Cykliczność– Kolejny słaby punkt, nie tylko jeżeli chodzi o spotkania. Jak to bywa z postanowieniami np. noworocznymi, tak i ze spotkaniami. Mamy pomysł, zapał i to wszystko szybko pryska. Do spotkań, jak i do wszystkich decyzji należy podejść poważnie, a przed ich wdrożeniem, zastanowić się, czy realizacja jest REALNA, czy tylko życzeniowa. W transporcie i spedycji ciężko zaplanować dobry moment na spotkanie („kiedy nikt nie będzie nam przeszkadzał”). To jest po prostu niemożliwe, spedytor nie wie czy za 5 minut coś się nie wydarzy, ktoś nie zadzwoni, transport się nie opóźni itd. Dlatego zamiast oczekiwać tego nierealnego idealnego momentu, lepiej wdrożyć konkretny protokół w sytuacji, gdy ktoś FAKTYCZNIE nie może być w trakcie spotkania, jak np. obowiązkowe wyznaczenie osoby w zastępstwie, potwierdzenie zapoznania się z podsumowaniem szkolenia itd. Należy dążyć do tego, aby nieobecność nie zakłócała procesu i aby nie wyłączała nieobecnej osobę z realizacji dyspozycji ze spotkania. Dlatego regularne spotkania powinny mieć określoną sztywną datę i powtarzalność (częstotliwość). Tak aby każdy mógł zaplanować sobie na tyle na ile to możliwe pracę i uczestniczyć w spotkaniach.

• Agenda– Osoba przygotowująca spotkanie powinna wysłać odpowiednio wcześniej szczegółową agendę spotkania (harmonogram i tematy, które będą omawiane). W ten sposób, każdy z uczestników może się przygotować do spotkania, a my – jako organizator – oszczędzamy czas na zaznajamianie uczestników ze szczegółami – i co więcej – możemy poprosić ich, aby zapoznali się np. z konkretnymi dokumentami, aby każdy był merytorycznie gotowy do rozmowy.

• Obserwacja managerska– Jeżeli spotkania regularne faktycznie działają, to okazuje się, że lider nie musi na bieżąco „wtryniać się” w pracę pracowników, jeżeli widzi, np. błąd. Może o tym rozmawiać i szkolić w trakcie spotkań. W ten sposób, nie zakłócamy rytmu pracy, dajemy ludziom możliwość „nauki na błędach” jednocześnie kontrolując je, wyciągając wnioski i wdrażając rozwiązania przy zaangażowaniu wszystkich członków zespołu. Lider zespołu dostaje ten komfort, że dana sytuacja nie zostanie pominięta, mimo braku jego interwencji i daje również możliwość przeanalizowania procesowego rozwiązania konkretnego mankamentu. Zamiast być przodownikiem pracy manager staje się obserwatorem.

• Burza mózgów –O tym jak prowadzić burzę mózgów można napisać osobny artykuł. Najważniejsze to pamiętać o tym, aby angażować wszystkich uczestników spotkania w dyskusję. Burza mózgów musi mieć przedstawiony jasny temat (problem) i osobę moderującą. Moderator musi pilnować, aby rozmowa była skierowana na znalezienie rozwiązania, a nie na lamentowanie. Jeżeli to potrzebne, warto wyznaczyć drugą osobę do tworzenia notatek. Burza mózgów musi zakończyć się podjęciem konkretnych decyzji, ustaleniem wdrożenia i jego kontroli oraz wyznaczeniem ewentualnej kolejnej dyskusji.

• Blok edukacji– Warto również w agendzie znaleźć czas na przekazywanie wiedzy i kompetencji. W sytuacji, gdy tyle nowych aktów prawnych weszło w życie, jest czego się uczyć! Co więcej ich interpretacje są często jeszcze nie znane. Warto śledzić to co się dzieje w branży i na bieżąco się edukować. Wiedza ma coraz większe znaczenie.

Zadania lidera podczas spotkania

• Dopytuj –upewniaj się jak Ciebie zrozumiano.

• Wymagaj myślenia –Gdy prowadzisz spotkanie, unikaj (gdy to możliwe) konkretnych odpowiedzi. Zamiast tego buduj komunikację, która doprowadzi uczestników do rozwiazań (np. poprzez zadawanie odpowiednich pytań). Pamiętaj, że osoby, które same stworzą rozwiązanie są bardziej zaangażowane w ich wdrożenie przez co minimalizujemy ryzyko sabotowania.

• Nie oceniaj, nie atakuj, nie obrażaj –Oprócz podstawowych zasad kultury, należy również zadbać o to, aby uwolnić się od racji. Walka o racje często zabija wiele projektów. Dlatego tak istotne jest, aby skupiać się na realizacji konkretnych celów. Jeżeli jeden spedytor uważa, że kierowca nie może czekać 5 godz. na załadunku, a drugi spedytor uważa, że dla strategicznego klienta warto poczekać nawet i cały dzień na załadunku, to w zasadzie jeden i drugi ma rację, więc po co o nią się bić, skoro to nie racja jest tutaj celem. Trzeba jasno zaznaczyć, ze celem jest interes naszej firmy, a więc prowadzimy rozmowę w kierunku znalezienia rozwiązania. Dajmy na to: W jaki sposób zmniejszyć czas oczekiwania lub pokryć koszty postoju?

• Podsumowanie –bez tego nie zaczniemy kolejnego spotkania, a tak naprawdę nie wdrożymy tego co zostało wypracowane. Podsumowanie powinno być wysłane po spotkaniu jak najszybciej, najlepiej tego samego dnia. W ten sposób, możemy podsumować to co ustaliliśmy oraz wydać konkretne dyspozycje do konkretnych osób z ustalonymi terminami realizacji i kontroli (np. raportu).

Należy dążyć do tego, aby czyjaś nieobecność nie zakłócała procesu i aby nie wyłączała nieobecnej osobę z realizacji dyspozycji ze spotkania.

Jeżeli zaczniemy wdrażać powyższe zasady i wskazówki, jestem przekonany, że spotkania przestaną być stratą czasu i staną się narzędziem w zarządzaniu. Uważam, że dobrze zorganizowane spotkania powinny być nieodłączną częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. Niestety, dzisiaj to nie funkcjonuje tak jak należy. Co więcej – nie jesteśmy świadomi m.in. realnej wartości płynącej z zaangażowania pracowników w procesy decyzyjne. Z drugiej strony słowo kontrola kojarzy nam się źle, a jest przecież niezbędna w odpowiedzialnym zarządzaniu.

Na koniec tej publikacji przypomniała mi się sytuacja w jednej z firm. Kiedy zorganizowałem w zespole, pierwsze spotkanie, widziałem poruszenie w innych działach. Następnego dnia dowiedziałem się od członków zespołu, że inni pracownicy pytali ich „Co żeście spier…, że was wszystkich wziął na spotkanie?”. I tak to często jest, że spotkania są ostatecznością, a nie codziennością.

Zatem spotykajmy się! Aby nie trzeba było spotykać się kiedy coś się spier…

Artykuł ukazał się w Logistic Manager 1/2022

Problem braku kierowców to nie tylko bolączka branży związanej z transportem drogowym, ale także kłopot całej gospodarki, inaczej mówiąc – nas wszystkich. Nie bez powodu powtarzam przy każdej możliwej okazji, że „transport to krwiobieg gospodarek”. I to twierdzenie jest naprawdę trafne nie tylko z ekonomicznego, ale również medycznego punktu widzenia. 

Wystarczy sprawdzić w Wikipedii (być może nie jest ona najbardziej profesjonalnym źródłem wiedzy medycznej, ale na pewno nie raz służyła nam w ostatnich czasach jako uzupełnienie „teleporad”), która mówi, że krew „pełni funkcję transportową oraz zapewnia komunikację pomiędzy poszczególnymi układami organizmu”. Idąc dalej, skoro transport porównałem do krwi gospodarki, to samych kierowców można śmiało określić jako erytrocyty (krwinki czerwone), których głównym zadaniem jest przenoszenie tlenu z płuc do pozostałych tkanek organizmu. I tutaj należy zauważyć, że niedobór czerwonych krwinek prowadzi do różnych zaburzeń, np. anemii. Jeżeli przywołane schorzenie postępuje szybko, to objawami często są uczucie dezorientacji lub nawet utrata przytomności. To drugie może w najbliższych latach dotknąć wiele gospodarek w Europie i na świecie m.in. właśnie z powodu braku kierowców. 

Skoro w tym krótkim (niczym teleporada) „medycznym” wstępie zdiagnozowaliśmy chorobę, to czas na poznanie jej przyczyn i zastosowanie profilaktyki. Powody braku kierowców dzielę na skalę makro oraz mikro. Przyczyny makro to często te, które są związane z szeroko pojętą sytuacją społeczną i polityczną zarówno w kraju, jak i w Europie czy na świecie. Nie mamy na nie bezpośrednio wpływu, natomiast one intensywnie oddziałują na nasze otoczenie. Przyczyny makro to w szczególności:

1. Demografia – jesteśmy starzejącym się społeczeństwem (zarówno Polska, jak i cała Europa), a to niesie ze sobą wiele konsekwencji. Kierowców więcej ubywa niż przybywa, a ich średnia wieku przekracza 40 lat. W całej Europie brakuje kilkuset tysięcy kierowców. Efekty tego deficytu widzieliśmy niedawno w Wielkiej Brytanii, gdzie np. dostawy do sklepów realizowane były przez wojsko.
2. Brak zasadniczej służby wojskowej – mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że wojsko „kształciło” wielu kierowców. Poborowy mógł zdobyć uprawnienia na prawo jazdy C lub C+E. Często po zakończonej służbie wystarczyło uzupełnić uprawnienia w cywilu i można było „siadać za fajerą”. 
3. Rozłąka – z mojego doświadczenia wynika, że kierowcy pracujący w ruchu międzynarodowym zjeżdżają na weekend (2-3 dni) do domu średnio raz na dwa tygodnie. Taki system pracy nie pomaga w budowaniu więzów rodzinnych i ma często destrukcyjny wpływ na relacje małżeńskie i rodzicielskie. Co więcej, porównując tę sytuację chociażby z zawodem marynarza, stwierdzam, że rozłąki kierowców są zdecydowanie dłuższe niż z te związane z  pracą na statkach. Marynarz choć wypływa na kilka miesięcy, to przez wiele miesięcy w roku ma również wolne (często jest to nieprzerwany odpoczynek). Zobaczmy, jak wygląda porównanie trzech „rodzajów pracy” w skali roku.

• pracownik biurowy (wolne weekendy + urlop)– ok. 130 dni wolnego (nie wliczając zwolnień lekarskich), ale każdego dnia może po pracy może wrócić do domu!  
• marynarz– ok. 120–180 dni wolnego,
• kierowca– ok. 90 dni wolnego (dwa zjazdy na weekend miesięcznie + 2 tygodnie wakacji i około 14 dni w trakcie tzw. zjazdu świąteczno-noworocznego.

Warto również przy okazji przywołać przepisy Pakietu Mobilności, które mówią o tym, że kierowca ma przynajmniej raz na 4 tygodnie zjechać do domu/na bazę na odpoczynek o długości minimum 45 h. Średnio daje nam to około 13 zjazdów na 2 dni, czyli 26 dni w całym roku. To założenie można przypisać nie tyle do kierowców z Polski, co raczej z Bułgarii lub Rumunii. Powyższe porównanie w mojej ocenie jasno pokazuje, ze Pakiet Mobilności wcale nie został stworzony dla dobra kierowców, tylko z przyczyn protekcjonistycznych. 

1.  Utrata prestiżu – kiedyś (za czasów PRL-u) praca kierowcy niosła ze sobą pewien prestiż związany z dobrymi zarobkami i możliwością podróżowania po świecie. Nie bez powodu uniknąłem określenia „po Europie”, gdyż w latach 80-tych polscy kierowcy realizowali regularne trasy do krajów takich jak Iran, Irak czy Kuwejt. Po obaleniu komunizmu w pierwszych 20 latach po zmianie ustroju prestiż omawianego zawodu nie opierał się już na samym podróżowaniu, ale wysokie zarobki pozostały. Szczególnie biorąc pod uwagę fakt, że bezrobocie w Polsce oscylowało wokół 20%, była to często jedyna legalna forma polepszenia swojego bytu. Dzisiaj można wypracować podobny status życia, pracując na miejscu.
2. Niekomfortowe warunki – z tego punktu tez mało kto zdaje sobie sprawę. Wyobraźmy sobie, z czym na co dzień ma do czynienia kierowca w swojej pracy. Brak miejsc parkingowych, co wiąże się niekiedy z nocowaniem na poboczach autostrad lub na tzw. „dzikusach” (są to parkingi w lesie, bez dostępu do podstaw sanitarnych, takich jak np. WC). Do tego dodać należy powszechną wrogość (kontrole drogowe, sytuacje na drogach itd). Przywołane określenie nie jest przesadzone – tak na zawód kierowcy patrzą często służby (w szczególności zagraniczne) oraz społeczeństwo. Wystarczy spojrzeć chociażby na sytuacje, gdy kierowca TIR-a zabłądzi. Czy ktoś śpieszy się, aby pomóc w nawigacji, wycofaniu itp.? Większa szansa na reakcje typu: „Gdzie on tym TIR-em wjeżdża? Ślepy, czy co?”. Do tego wszystkiego dochodzi odpowiedzialność i stres związany z prowadzeniem przez długie godziny nierzadko 40-tonowych zestawów, gdzie margines błędu jest niski, a konsekwencje ewentualnych błędów bardzo poważne.

Jeżeli chodzi o przyczyny mikro, czyli te, które można usprawnić z poziomu zarządzania firmą – zarówno przewozową, jak i logistyczną czy produkcyjną – w mojej ocenie należy zwrócić szczególną uwagę na:

1. Znajomość przepisów o czasie pracy kierowcy – jeżeli nie potrafimy zaplanować trasy pracownikowi, to ta niekompetencja będzie miała na niego bezpośredni wpływ. W końcu to on (wraz z pracodawcą) odpowiada za przestrzeganie wspomnianych przepisów. Co więcej,  rzutuje to również na inne sytuacje, które dotykają kierowcę, takie jak np. opóźnienia w dostawie (i długie oczekiwanie w kolejce na zwolnienie slotu rozładunkowego) czy niepewność co do terminu zjazdu do domu. 
2. Komunikacja – kiedy i dlaczego rozpoczął się odwieczny konflikt pomiędzy spedytorami a kierowcami jest jak pytanie o to, co było pierwsze – jajko czy kura? Nie znajdziemy na to odpowiedzi.  Natomiast jako spedytor z wieloletnim doświadczeniem a obecnie konsultant biznesowy w branży TSL uważam, że za komunikacje mimo wszystko są odpowiedzialni spedytorzy (to nie oznacza, ze są oni winni wielu patologiom w branży). Spedytor powinien umieć zorganizować przepływ informacji oraz formę komunikatów w taki sposób, aby minimalizować konflikty. 
3. Cyfryzacja – cyfryzacja ma dużo dobrych stron, o czym niejednokrotnie pisałem. Natomiast jak to zwykle w życiu bywa, skrajności mogą być szkodliwe. W niektórych dużych firmach digitalizacja bardzo przyspieszyła i sprawiła, że kierowca nie ma właściwie żadnego kontaktu z innym człowiekiem. Cała komunikacja odbywa się za pośrednictwem aplikacji i urządzeń. Obserwuję, że kierowcy odchodzą z takich firm tylko dlatego, że nie mieli możliwości z nikim porozmawiać, gdy pojawił się jakiś problem (a tych w transporcie nie brakuje). Musimy pamiętać, że dopóki nasze pojazdy prowadzą żywe osoby (a nie autopiloty), dopóty nie wolno nam całkowicie rezygnować z komunikacji międzyludzkiej. Warto przemyśleć, czy niektóre rozwiązania nie są wdrażane zbyt wcześnie. 
4. Organizacja pracy – w wielu firmach logistycznych i przewozowych planowanie odbywa się na ostatnią chwilę, co tylko potęguje już i tak wszechobecną niepewność. Często jest to związane z filozofią „nie wiadomo, co będzie”, która w pewnym stopniu jawi się jako efekt złej organizacji pracy w przedsiębiorstwie transportowym. To wcale nie jest tak, że kierowcy nigdy nie można powiedzieć, co planujemy dla niego za 2–4 dni. Najczęściej określenie dłuższego planu lub zarysów naszych decyzji jest możliwe, ale musi zostać oczywiście przeprowadzone umiejętnie. Kierowcy lubią łapać za słowo i potem wypominać: „mówiłeś w poniedziałek coś innego”. Być może podawanie szczegółowych informacji nie zawsze będzie dobrym rozwiązaniem, natomiast nie powinno to mimo wszystko wpływać na sposób planowania (podejmowania decyzji). Patrząc globalnie, z własnego doświadczenia wiem, ze łatwiej było mi utrzymać pracowników w tych firmach, gdzie udawało nam się chociaż cześć kółek ustalać z wyprzedzeniem. To duży komfort dla zatrudnionego, jeżeli wie, jakie decyzje zostały już względem jego pracy podjęte. Oczywiście informacje przekazujemy z zastrzeżeniem, że plan może ulec zmianie – i tutaj znowu pojawia się słowo „komunikacja”. 
5. Miejsca załadunków i rozładunków – kierowcy często przyjeżdżają na miejsca docelowe po długich trasach, w trakcie których nie mają dostępu do wielu podstawowych usług. Udostępnienie pomieszczeń socjalnych z prysznicem na pewno sprawi, ze taki pracownik chętniej będzie chciał do nas przyjechać, bo nie będzie czuł się nieszanowany, jak ma to miejsce na wielu załadunkach – w tym także tych znanych i wiodących marek.

Mam nadzieję, ze powyższa „diagnoza” pozwoli Państwu stworzyć jak najlepsze rozwiązania i znaleźć odpowiedzi na powiększające się braki wśród kierowców. Jest to trend, który w mojej ocenie nie zostanie zatrzymany w najbliższych latach. W tym wszystkim należy również zwrócić uwagę na to, że w poszukiwaniu remedium na braki kadrowe mogą nam przeszkodzić również inne kwestie, takie jak chociażby duża roszczeniowość i niska chęć współpracy ze strony kierowców. Kto znajdzie choć częściowe rozwiązanie problematycznych sytuacji, ten ma szanse zdobyć tym przewagę konkurencyjną  i uniknąć ekonomicznej anemii.