Spotkania – główne narzędzie w zwinnym zarządzaniu operacyjnym

Artykuł ukazał się w numerze 1/2022 Transport Manager https://www.transport-manager.pl/2022/03/16/spotkania-glowne-narzedzie-w-zwinnym-zarzadzaniu-operacyjnym/

Dobrze zorganizowane spotkania – nieodłączną częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstw

Spotkania – główne narzędzie w zwinnym zarządzaniu operacyjnym 

Świat przyspiesza i wymaga od nas zwinnego reagowania na zmiany. To z kolei sprawia, że zarządzanie operacyjne nabiera kluczowego znaczenia. Cóż nam z dobrej strategii, jeżeli nie jesteśmy w stanie jej realizować. Ilekroć w rozmowach z managerami i właścicielami firm transportowych słyszę: „zakupiliśmy nowe oprogramowanie, wiele czynności można zautomatyzować, ale nikt z tego nie korzysta!”, albo: „ciągle ten problem do nas wraca, rozwiążemy go a potem znowu to samo!”, to często pytam „A jak wyglądają wasze spotkania?”.

Zdaje sobie sprawę, że ten wstęp brzmi jak wątpliwej jakości wpis na social media „Trenera Biznesu” po świeżo skończonym kursie, ale to tylko pozory.

Zwinne zarządzanie strategiczne

Dzisiaj już chyba nikt nie tworzy strategii na 5 lat, często ciężko jest stworzyć plan na 2 lata. W długiej perspektywie czasowej można raczej mówić o nadaniu kierunku przyszłym decyzjom niż o konkretnym planie strategicznym. Jest to z jednej strony efekt przyspieszającego świata, spowodowany m.in. rozwojem technologicznym. Natomiast z drugiej strony nie sposób nie zauważyć, że mamy coraz większy bałagan legislacyjny i to nie tylko na naszym krajowym podwórku, ważne ustawy i rozporządzenia coraz częściej wchodzą na ostatnią chwilę, bez możliwości ich przeanalizowania i dostosowania się przez biznes. To wymusza na firmach konieczność skrócenia horyzontu planowania i przybliża działania strategiczne do operacyjnych, dlatego, uważam że z roku na rok działania operacyjne będą coraz bardziej bezpośrednio powiązane z decyzjami strategicznymi. Zarządzanie strategiczne musi być coraz bardziej zwinne tak jak to dzieje się w operacjach.

Bez względu na to jaki horyzont czasowy przyjmują nasze decyzje, chyba nikt nie ma wątpliwości, ze ich sukces (realizacja) zależy od tego co i jak zostanie wdrożone. Cóż nam ze wspaniałych planów, jak wykonanie kuleje. I tutaj znowu spotykam się z pytaniami od managerów i właścicieli firm, np. w trakcie szkoleń „Mariusz, to wszystko jest wartościowe, ale jak sprawić, żeby ludzie tego używali?” To wszystko zależy oczywiście od wdrożenia, ale tutaj znowu pojawia się pytanie „To jak to wdrażać? Jak  kontrolować proces, żeby pracownicy faktycznie to wdrażali? Przecież tego nie zrobi się z dnia na dzień”. Te pytania można również odnieść do wszelkich innych kwestii operacyjnych w każdej z firm, ale my oczywiście skupimy się na firmach z transportu drogowego.

Jednym z – i w mojej ocenie – głównym narzędziem w zarządzaniu operacyjnym są spotkania. Termin spotkania jest dla wielu czytelników złą sławą owiany i trudno się dziwić. Sam ze swoich doświadczeń wiem, że większość spotkań w których miałem okazję uczestniczyć była zwykłą stratą czasu. Było to spowodowane przede wszystkim złą organizacją i brakiem klarownych celów (oczekiwanych rezultatów spotkania), inaczej mówiąc – człowiek tak do końca nie wiedział po co się spotykamy lub nawet, gdy było wiadomo w jakim celu, to przez brak odpowiedniej organizacji, spotkanie przypominało forum, na którym można było coś powiedzieć, podyskutować, a na koniec rozejść się z brakiem decyzji, rozwiązań i często jeszcze większym bałaganem.

Z roku na rok działania operacyjne będą coraz bardziej bezpośrednio powiązane z decyzjami strategicznymi, bo strategie są coraz bardziej krótkoterminowe, ze względu na otaczający nas chaos.

Trzy rodzaje spotkań

Spotkania na szczeblu operacyjnych (czyli tym najniższym w hierarchii organizacji) dzielę na 3 główne rodzaje:

• Spotkania operacyjne (bieżące)

Częstotliwość takich spotkań to najczęściej raz na tydzień. Są to spotkania obowiązkowe i regularne, dlatego dobrze aby było z góry ustalone, kiedy dokładnie się odbywają. W ten sposób, każdy powinien tak ułożyć swoją pracę, aby na tym spotkaniu się pojawić. Czas trwania sugeruję około godziny z możliwością wydłużenia do 1,5 h. Czyli każdy z pracowników rezerwuje sobie 1,5 h, a osoba prowadząca spotkanie układa agendę spotkania jednogodzinnego.

Osoba prowadząca (i przygotowująca) spotkanie według większości moich rekomendacji powinna być liderem danej grupy, ponieważ traktuję spotkania jako główne narzędzie w zarządzaniu. Natomiast spotkałem się z modelami, w których wyznaczano różne osoby do prowadzenia bieżących spotkań. Decyzja w tym temacie powinna odpowiadać kulturze organizacyjnej konkretnego przedsiębiorstwa.

Uczestniczyć w tego rodzaju spotkaniach powinni wszyscy pracownicy, dlatego warto rozważyć tzw. zastępowalność. Być może, z uwagi na stosunkowo długi czas trwania (około 1 h) spotkania, lepiej byłoby stworzyć dwie lub więcej (w dużych zespołach) grup mityngowych, które będą się zastępować nawzajem. W tego typu rozwiązaniach, zwracam szczególną uwagę na to, aby członkowie poszczególnych grup wymieniali się między grupami. Należy utrzymać przepływ osób pomiędzy grupami w przeciwnym razie w przeciągu kilku miesięcy każdy okopie się w danej grupie, co może być zarzewiem różnych wewnętrznych konfliktów i działać destruktywnie na współprace w ramach jednego zespołu i całej firmy.

Zarządzanie strategiczne musi być coraz bardziej zwinne tak jak to dzieje się w operacjach.

• Spotkania indywidualne

W tym przypadku sugeruję rzadszą częstotliwość np. raz na miesiąc. Tego typu spotkania powinny odbywać się pomiędzy liderem a pracownikiem. Głównym celem takich spotkań powinna być ewaluacja bieżącej pracy, omówienie wyników (np. konkretnych KPI, gdy takowe rzeczywiście funkcjonują w przedsiębiorstwie), ale również omówienie wszelkich anomalii np. wysłanie 300 km na pusto zestawu pod pilny ładunek. To jest dobry moment, aby tego typu decyzje przeanalizować i zdecydować o tym, w jaki sposób mają one wpływać na wynik KPI, a w zasadzie na wysokość premii. Być może decyzja, która z punktu widzenia poszczególnego KPI była zła, to z punktu widzenia biznesowego (np. pilne zorganizowanie transportu dla ważnego klienta) może być jak najbardziej zasadna. Każda taka anomalia powinna być omówiona i ważne, aby pozostała anomalią, aby nie dała precedensu, który da przyzwolenie na tego typu decyzje.

Jeżeli w zespole są delegowane zadania, to też w trakcie takich spotkań, można przeanalizować i skontrolować proces delegowania. Również zdiagnozować słabe elementy i następnie je poprawić.

Prywatność na tego typu spotkaniach pozwala również podjąć wszelkie tematy, które nie mogłyby być omówione w towarzystwie osób trzecich. Tutaj też można sobie pozwolić na szczerą rozmowę i uwagi, które w szerszym gronie mogłyby być źle odebrane np. podważyć czyiś autorytet. To oczywiście wymaga dojrzałości i odpowiedniego nastawienia na realizacje celów przedsiębiorstwa, a nie prywatne niesnaski.

Każde z takich spotkań powinno być zakończone informacją zwrotną skupioną na pochwałach i docenieniu oraz kwestiach do poprawy.

Osoba prowadząca (i przygotowująca) spotkanie powinna być liderem danej grupy, ponieważ spotkania to główne narzędzie w zarządzaniu.

• Spotkania ad hoc

Są zwoływane niezwłocznie w wszelkich pilnych sprawach tzw. pożary. W przeciwieństwie do wcześniejszych omówionych rodzajów spotkań, spotkania ad hoc nie charakteryzują się częstotliwością, powtarzalnością i innymi sztywnymi ramami organizacyjnymi.

W tego typu spotkaniach powinni uczestniczyć tylko ci, którzy są zaangażowani oraz mają decyzyjność w konkretnej sytuacji. Tutaj niezbędne jest sprawne podejmowanie decyzji. Dlatego zarządzanie w tego typu sytuacjach jest autokratyczne i raczej nie ma czasu ani przestrzeni na szersze dyskusje.

Kluczowe jest, aby na tym spotkaniu komunikaty były zwięzłe, a temat nie odbiegał od istoty problemu. Wszelkie decyzje i dyspozycje powinny być zwięzłe, klarowne i skierowane bezpośrednio do ich adresatów. Należy także ustalić tzw. punkty kontrolne, czyli np. wysyłanie wiadomości, raportów lub kolejne spotkania w celu kontroli i zaktualizowania wiedzy o sytuacji i dalszych decyzji.

Zarządzanie w sytuacjach krytycznych i związanych z nimi spotkaniach ad hoc, jest autokratyczne i raczej nie ma czasu ani przestrzeni na szersze dyskusje. 

Zasady efektywnych spotkań

• Osoba odpowiedzialna/prowadząca– Każde spotkanie powinno być przygotowane, poprowadzone i podsumowane przez konkretną osobę. Z mojego doświadczenia najczęściej są to liderzy w danych zespołach, dzięki czemu mogą bezpośrednio wykorzystać spotkania jako narzędzie w zarządzaniu. Mogą to być także inne osoby, w zależności od modelu zarządzania w konkretnym przedsiębiorstwie, natomiast stałą zasadą powinno być wyznaczenie konkretnej osoby odpowiedzialnej za spotkanie.

• Kontrola wcześniejszych ustaleń– Jest to element, który powinien otwierać, każde regularne spotkania, a z którym bardzo rzadko się spotykam! Takie rozpoczęcia sprawiają, że nasze spotkania mają realny wpływ na funkcjonowanie organizacji, inaczej mówiąc mają sens. Brak kontroli realizacji postanowień z wcześniejszych spotkań, psuje całą ideę organizowania spotkań w firmach. Jeżeli chcemy, aby spotkania były narzędziem w zarządzaniu, a nie formą spędzania czasu, to ten element musi funkcjonować.

• Cykliczność– Kolejny słaby punkt, nie tylko jeżeli chodzi o spotkania. Jak to bywa z postanowieniami np. noworocznymi, tak i ze spotkaniami. Mamy pomysł, zapał i to wszystko szybko pryska. Do spotkań, jak i do wszystkich decyzji należy podejść poważnie, a przed ich wdrożeniem, zastanowić się, czy realizacja jest REALNA, czy tylko życzeniowa. W transporcie i spedycji ciężko zaplanować dobry moment na spotkanie („kiedy nikt nie będzie nam przeszkadzał”). To jest po prostu niemożliwe, spedytor nie wie czy za 5 minut coś się nie wydarzy, ktoś nie zadzwoni, transport się nie opóźni itd. Dlatego zamiast oczekiwać tego nierealnego idealnego momentu, lepiej wdrożyć konkretny protokół w sytuacji, gdy ktoś FAKTYCZNIE nie może być w trakcie spotkania, jak np. obowiązkowe wyznaczenie osoby w zastępstwie, potwierdzenie zapoznania się z podsumowaniem szkolenia itd. Należy dążyć do tego, aby nieobecność nie zakłócała procesu i aby nie wyłączała nieobecnej osobę z realizacji dyspozycji ze spotkania. Dlatego regularne spotkania powinny mieć określoną sztywną datę i powtarzalność (częstotliwość). Tak aby każdy mógł zaplanować sobie na tyle na ile to możliwe pracę i uczestniczyć w spotkaniach.

• Agenda– Osoba przygotowująca spotkanie powinna wysłać odpowiednio wcześniej szczegółową agendę spotkania (harmonogram i tematy, które będą omawiane). W ten sposób, każdy z uczestników może się przygotować do spotkania, a my – jako organizator – oszczędzamy czas na zaznajamianie uczestników ze szczegółami – i co więcej – możemy poprosić ich, aby zapoznali się np. z konkretnymi dokumentami, aby każdy był merytorycznie gotowy do rozmowy.

• Obserwacja managerska– Jeżeli spotkania regularne faktycznie działają, to okazuje się, że lider nie musi na bieżąco „wtryniać się” w pracę pracowników, jeżeli widzi, np. błąd. Może o tym rozmawiać i szkolić w trakcie spotkań. W ten sposób, nie zakłócamy rytmu pracy, dajemy ludziom możliwość „nauki na błędach” jednocześnie kontrolując je, wyciągając wnioski i wdrażając rozwiązania przy zaangażowaniu wszystkich członków zespołu. Lider zespołu dostaje ten komfort, że dana sytuacja nie zostanie pominięta, mimo braku jego interwencji i daje również możliwość przeanalizowania procesowego rozwiązania konkretnego mankamentu. Zamiast być przodownikiem pracy manager staje się obserwatorem.

• Burza mózgów –O tym jak prowadzić burzę mózgów można napisać osobny artykuł. Najważniejsze to pamiętać o tym, aby angażować wszystkich uczestników spotkania w dyskusję. Burza mózgów musi mieć przedstawiony jasny temat (problem) i osobę moderującą. Moderator musi pilnować, aby rozmowa była skierowana na znalezienie rozwiązania, a nie na lamentowanie. Jeżeli to potrzebne, warto wyznaczyć drugą osobę do tworzenia notatek. Burza mózgów musi zakończyć się podjęciem konkretnych decyzji, ustaleniem wdrożenia i jego kontroli oraz wyznaczeniem ewentualnej kolejnej dyskusji.

• Blok edukacji– Warto również w agendzie znaleźć czas na przekazywanie wiedzy i kompetencji. W sytuacji, gdy tyle nowych aktów prawnych weszło w życie, jest czego się uczyć! Co więcej ich interpretacje są często jeszcze nie znane. Warto śledzić to co się dzieje w branży i na bieżąco się edukować. Wiedza ma coraz większe znaczenie.

Zadania lidera podczas spotkania

• Dopytuj –upewniaj się jak Ciebie zrozumiano.

• Wymagaj myślenia –Gdy prowadzisz spotkanie, unikaj (gdy to możliwe) konkretnych odpowiedzi. Zamiast tego buduj komunikację, która doprowadzi uczestników do rozwiazań (np. poprzez zadawanie odpowiednich pytań). Pamiętaj, że osoby, które same stworzą rozwiązanie są bardziej zaangażowane w ich wdrożenie przez co minimalizujemy ryzyko sabotowania.

• Nie oceniaj, nie atakuj, nie obrażaj –Oprócz podstawowych zasad kultury, należy również zadbać o to, aby uwolnić się od racji. Walka o racje często zabija wiele projektów. Dlatego tak istotne jest, aby skupiać się na realizacji konkretnych celów. Jeżeli jeden spedytor uważa, że kierowca nie może czekać 5 godz. na załadunku, a drugi spedytor uważa, że dla strategicznego klienta warto poczekać nawet i cały dzień na załadunku, to w zasadzie jeden i drugi ma rację, więc po co o nią się bić, skoro to nie racja jest tutaj celem. Trzeba jasno zaznaczyć, ze celem jest interes naszej firmy, a więc prowadzimy rozmowę w kierunku znalezienia rozwiązania. Dajmy na to: W jaki sposób zmniejszyć czas oczekiwania lub pokryć koszty postoju?

• Podsumowanie –bez tego nie zaczniemy kolejnego spotkania, a tak naprawdę nie wdrożymy tego co zostało wypracowane. Podsumowanie powinno być wysłane po spotkaniu jak najszybciej, najlepiej tego samego dnia. W ten sposób, możemy podsumować to co ustaliliśmy oraz wydać konkretne dyspozycje do konkretnych osób z ustalonymi terminami realizacji i kontroli (np. raportu).

Należy dążyć do tego, aby czyjaś nieobecność nie zakłócała procesu i aby nie wyłączała nieobecnej osobę z realizacji dyspozycji ze spotkania.

Jeżeli zaczniemy wdrażać powyższe zasady i wskazówki, jestem przekonany, że spotkania przestaną być stratą czasu i staną się narzędziem w zarządzaniu. Uważam, że dobrze zorganizowane spotkania powinny być nieodłączną częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. Niestety, dzisiaj to nie funkcjonuje tak jak należy. Co więcej – nie jesteśmy świadomi m.in. realnej wartości płynącej z zaangażowania pracowników w procesy decyzyjne. Z drugiej strony słowo kontrola kojarzy nam się źle, a jest przecież niezbędna w odpowiedzialnym zarządzaniu.

Na koniec tej publikacji przypomniała mi się sytuacja w jednej z firm. Kiedy zorganizowałem w zespole, pierwsze spotkanie, widziałem poruszenie w innych działach. Następnego dnia dowiedziałem się od członków zespołu, że inni pracownicy pytali ich „Co żeście spier…, że was wszystkich wziął na spotkanie?”. I tak to często jest, że spotkania są ostatecznością, a nie codziennością.

Zatem spotykajmy się! Aby nie trzeba było spotykać się kiedy coś się spier…