Uwolnić czas właściciela

Publikacja ukazała się w numerze 6/2020 w Transport Manager https://www.transport-manager.pl/2021/01/28/uwolnic-czas-wlasciciela/

W moich ostatnich publikacjach na łamach Transport Managera, duży nacisk kładłem na branżową wiedzę, opartą na konkretnych wyliczeniach i dość dokładnie wchodziłem w najistotniejsze szczegóły pracy operacyjnej. To wszystko skupiało na pozyskaniu kluczowych kompetencji oraz przedstawieniu prostych i skutecznych rozwiązań, gotowych do wdrożenia, w codziennej pracy firm z sektora transportu drogowego. Niniejsza, ostatnia w tym „niezwykłym” roku publikacja, będzie pewnego rodzaju felietonem.

Rok 2020, to zdecydowanie spełnienie nazywanej przez Anglików „Chińskiej klątwy”, która brzmi „May you live in interesting Times”, czyli w tłumaczeniu: „Obyś żył w ciekawych czasach”. W mijającym roku nie brakowało zaskoczeń i zwrotów akcji. Spójrzmy na ten „ciekawy czas” z perspektywy naszej branży.

Covidowe wahania frachtów

W 2020 rok wchodziliśmy z pewnym podejrzeniem nadchodzącego kryzysu. Już w drugiej połowie 2019 r., było widać pewne symptomy spowolnienia, jak np. spadek wysokości frachtów, większa ilość dostępnej, wolnej przestrzeni ładunkowej. Nikt oczywiście nie mógł się spodziewać, że przyczynami nadchodzącego kryzysu nie będą powody ekonomiczne, ale wirus, o którym w mediach już na początku roku robiło się coraz głośniej, zanim zaczął się na dobre rozprzestrzeniać. W 1,4 miliardowych Chinach, 18 stycznia było to raptem około 140 przypadków, 4 marca odnotowano pierwszy przypadek w Polsce, 10 dni później nastąpiło zamknięcie prawie całej gospodarki. Gdybym ten akapit napisał rok temu, każdy zdrowo myślący czytelnik pomyślałby „niezły czub”.  Nikt nie mógł się spodziewać takiego obrotu spraw. Wiosenny lockdown najpierw spowodował chwilowy wzrost frachtów (będący pochodną m.in masowego wykupu papieru toaletowego i makaronów), następnie drastyczny spadek ilości i wysokości frachtów. Pamiętam początek kwietnia i stosunek ładunków do wolnej przestrzeni na poziomie 30/70. Dopiero pod koniec wiosny zaczęło się odbicie, które trwa do dziś. Końcówka roku, to w zasadzie w wielu firmach poprawa wyników z ostatniego wielolecia. Istny rollercoster. Gdybym to przeczytał rok temu, jako „Prognoza gospodarcza na nowy 2020 rok”, nazwałbym autora wariatem i zapytałbym czemu nie napisał nic o spadającym meteorycie? Swoją drogą, piszę ten artykuł pod koniec listopada, więc może lepiej nie będę chwalił dnia przed zachodem słońca.

2021 – kontynuacja dobrego 2020 roku

Czego byśmy nie powiedzieli o kończącym się roku, wymagał on od nas podejścia elastycznego, szybkiego i skutecznego. Dostęp do zweryfikowanej wiedzy w wielu firmach okazał się kluczowy, w szczególności na początku pandemii, kiedy to w każdym kraju obowiązywały inne wyłączenia i przepisy związane z Covid-19. Branża transportu drogowego rzeczy, zdecydowanie – póki co – wygrywa na obecnej sytuacji, jeżeli porównamy się do innych branż, chociażby bratniej – przewozu osób. Uważam, że najbliższy rok 2021 będzie kontynuacją … wszyscy dobrze wiemy czego. Obecnie w transporcie drogowym mamy dobry czas – duża ilość zleceń, nienajgorsze stawki, klienci nierzadko dzwoniący do nas (a nie na odwrót) w sprawie kolejnych zleceń. To wszystko sprawia, że mamy możliwość złapać chwilę oddechu i zastanowić się nad tym, jakie powinniśmy wdrożyć w naszej organizacji zmiany, rzecz – jasna na lepsze. Czyli zacząć myśleć dalej, niż perspektywa najbliższych dni i tygodni.

Ostatnio w trakcie rozmowy telefonicznej, prezes jednej z dużych firm transportowych w Polsce, przypomniał mi pewne bardzo mądre przysłowie rzymskie „Jeśli chcesz pokoju, przygotuj się do wojny”. Uważam, że obecny czas lepszej koniunktury powinniśmy wykorzystać na przeorganizowanie, optymalizację i delegowanie zadań oraz odpowiedzialności.

Przejść z działań operacyjnych na strategiczne

Wszystko po to, aby uwolnić czas właściciela (szefa) z działań operacyjnych na działania strategiczne (np. planowanie, zarządzanie, wsparcie procesów sprzedaży, regularną optymalizację). Nie bez powodu, używam słowa „właściciel”, ponieważ najczęściej spotykaną strukturą w naszej branży jest ta, w której to właściciel jest tą najważniejszą osobą, która zarządza i nadaje rytm działań w firmie. Współpracując z przedsiębiorstwami przewozowymi i spedycyjnymi różnej wielkości, widzę pewną pozytywną tendencję wśród właścicieli. Coraz powszechniej odchodzi się od jeszcze niedawno często spotykanego podejścia „Nikt nie zrobi tego lepiej niż ja” i widzi się potrzebę delegowania. Problem pojawia się w tym, że nie wiadomo, jak to zrobić, od czego zacząć i oczywiście nie ma na to czasu, bo trzeba ciągle wykonywać spedycyjną lub dyspozytorską pracę. Ten problem widać w szczególności w małych firmach, które stanowią trzon naszej branży.

Nie możemy zapominać o tym, że w innych branżach sytuacja nie wygląda tak dobrze, jak obecnie w transporcie drogowym, wiele z branż zostało zamkniętych. Jeżeli częściowe lub (nie daj Boże) całkowite lock downy będą się utrzymywać, albo powtarzać, w szczególności w Europie, to prędzej czy później odczujemy to również w naszej branży. Dlatego powinniśmy ten okres wykorzystać na uwolnienie naszego czasu z pracy operacyjnej. Trudno bowiem wywróżyć, jak będzie się kształtować koniunktura w najbliższych miesiącach. Silny lider powinien mieć czas na to, aby patrzeć za horyzont i szykować swoją firmę na „wojnę”, aby utrzymać jak najdłużej czas „pokoju”.

Stwórz i wprowadź procedury

Aby uwolnić czas właściciela z pracy operacyjnej, należy zacząć od ułożenia organizacji. Czyli stworzenia procedur i instrukcji. To nie mają być dokumenty, które będą leżały gdzieś w szafach stworzone same dla siebie. Ich konstrukcja powinna być prosta, zwięzła i – co najważniejsze – stosowana. Procedury, czyli pewien ciąg czynności realizowanych w celu uzyskania konkretnych rezultatów. Słowo procedura jest naznaczona pewnym negatywnym ładunkiem, często kojarzy nam się z brakiem elastyczności, tak bardzo istotnej w naszej branży. Należy tutaj zmienić swoje podejście do tego zagadnienia, ponieważ stworzenie procedur i instrukcji wykreuje pewien standard, który pozwoli wszystkim pracownikom korzystać z ogólnych doświadczeń i wiedzy, będących w naszej firmie. Posiadanie standardów, nie może wykluczać działań i decyzji odbiegających od powszechnych reguł, jeżeli jest to uzasadnione. Gdyby były to częste odchylenia, być może należałoby stworzyć warianty, które będą stosowane w konkretnych sytuacjach. Musimy pamiętać, że wszelkie standardy mają służyć nam, a nie my standardom. Dlatego należy ciągle analizować i dostosowywać, czyli usprawniać procesy. Z drugiej strony standaryzacja będzie także świetnym narzędziem, które pozwoli wdrażać nowych pracowników i skracać czas na poznanie naszej firmy (za ten czas musimy płacić przecież pensję!).

Zdobądź szczere i wiarygodne odpowiedzi

Niezwykle istotnym jest, aby w tworzeniu procedur i instrukcji zaangażować pracowników, najlepiej zacząć od przeprowadzenia wywiadów z nimi, w których poznamy, w jaki sposób realizują oni dane czynności np. jak realizują zlecenia od momentu zgłoszenia zapotrzebowania na transport poprzez jego realizację, aż po wystawienie faktury, a właściwie jej zapłatę przez klienta. Zaznaczam, że może się okazać, iż wygląda to „trochę” inaczej, niż sobie wyobrażamy i co więcej istnieje spore prawdopodobieństwo, że te same czynności, będą realizowane w inny sposób przez różnych pracowników.

Trzeba również pamiętać, aby zbudować zaufanie, wyjaśnić dlaczego rozmawiamy o tym, jak pracownicy pracują i pozwolić im na szczere odpowiedzi, unikając tych politycznie poprawnych, czyli takich odpowiedzi, które chcielibyśmy usłyszeć, lecz niekoniecznie są one prawdziwe. Musi być wyraźna przestrzeń na szczerość, tylko w ten sposób uzyskamy prawdziwe informacje. Posiadając je, możemy dokonać analizy i usprawnień w efekcie tworząc procedury i instrukcje.

Proces delegowania zadań

W tym momencie, nie sposób pominąć opisu stanowisk, czy – jak kto woli – „karty stanowiska pracy”, czyli zadań, odpowiedzialności, decyzyjności oraz celów, które każde z stanowisk powinno realizować. Warto to przygotować w dwóch formach: „stanu bieżącego” oraz „stanu pożądanego”. Tutaj nie możemy również zapomnieć o naszym stanowisku – „Szefa”. Na tym etapie powinniśmy określić, które z naszych zadań chcemy oddelegować na pracowników i w jaki sposób to zrobić.  W ten sposób przechodzimy do tworzenia procesu delegowania, które powinno określać etapy przekazywania zadań, decyzyjności i odpowiedzialności oraz sposobu kontrolowania tego. To jest najważniejszy proces uwalniania czasu właściciela. O tym, jak to zrobić, można napisać osobny artykuł, bądź nawet książkę. Zachęcam do sprawdzenia wcześniejszych numerów TM, w których niejednokrotnie był podejmowany ten temat. Przypomnę tylko – aby podejść do tego, jak do procesu i wyznaczyć konkretne etapy, każdy z nich kończyć powinno uzyskanie określonego poziomu decyzyjności i odpowiedzialności na danych stanowiskach.

Mierzalność zadań + raportowanie = wyznaczanie celów

Kolejnym etapem jest sprawdzenie tego, co i jak jesteśmy w stanie mierzyć oraz raportować. Wokół tego należy budować wyznaczanie celów, wymagajmy tego, co jesteśmy w stanie zweryfikować. W szczególności mam tutaj na myśli, główne czynniki wpływające na rentowność i poziom jakości, jak np. liczbę kilometrów, okresy przestoju, puste kilometry, czy w końcu wynik końcowy dla pojazdu lub sprzedanego ładunku. Często w przedsiębiorstwach spotykam się z brakiem przydzielenia kosztów i przychodów pod konkretny pojazd, w wyniku czego ciężko ocenić efekty pracy danego pojazdu. A jest to przecież często końcowy efekt wszystkich decyzji podjętych przez spedytorów, planistów itd. W takich sytuacjach informacja o zysku jest ogólna, nie wiadomo jaka jest jego struktura, które pojazdy zarabiają a do których trzeba dokładać? Tutaj również przychodzi temat przejścia na tzw. pełną księgowość. Warto zastanowić się nad tymi kwestiami, bo jest to jedno z głównych narzędzi kontroli sytuacji w firmie.

Jeżeli chcemy uwolnić nasz czas od operacji, musimy zbudować m.in. skuteczne narzędzia kontroli wyników. Należy również przeanalizować możliwości, jakie dają nam posiadane systemy na raportowanie określonych działań i realizację celów. Czyli jakie informacje jesteśmy w stanie uzyskać np. z systemu TMS, a co będzie konieczne, aby było raportowane np. w excelu, czy poprzez wiadomości email. Raportowanie ma jeszcze jedną (poza kontrolą) istotną zaletę, jest pewnego rodzaju motywatorem. Zdaję sobie sprawę, że to co piszę jest sprzeczne z wieloma teoriami i podejściami do zarządzania. Niemniej jednak, nie zamierzam ukrywać pewnej cechy ludzkiej, która będzie nam zawsze kazała postawić sobie za priorytet to, co może być sprawdzone ponad tym, co jest nie do zmierzenia. Pamiętajmy również o tym, że raporty powinny być cykliczne (według wcześniejszych ustaleń), aby spełniały swoją rolę.

Szef z ludzką twarzą

Raporty to nie wszystko, ważne są również spotkania, w tym również te na luzie, czyli tzw. integracje. Ważne, aby pracownicy mogli co jakiś czas zobaczyć naszą „ludzką” twarz w innej sytuacji niż służbowa no i oczywiście zintegrować się, ale nie o tym chcę pisać. Mam na myśli głównie spotkania regularne z zespołami, ale również indywidualne z każdym z pracowników. Dotyczy to firm małych, bo w średnich i dużych trzeba ograniczyć się do osób odpowiedzialnych za dane zespoły lub działy itd. Raport sam w sobie jest dla nas źródłem określonych informacji np. dotyczących pracy naszych pracowników. Natomiast, aby z tych informacji uczynić pożytek, musimy je wykorzystać, pracować nad nimi i na bazie tych informacji usprawniać działania, dokonywać zmian oraz podejmować decyzje. To samo dotyczy naszych obserwacji.

Swoją drogą – uwolnienie czasu właściciela, o którym tutaj piszę, powoduje również, że zamiast być przodownikami pracy stajemy się m.in. obserwatorami tego, co się dzieje w naszej firmie. Na bazie tych obserwacji, możemy wyciągać wnioski i pracować z zespołem nad usprawnieniami oraz ich rozwojem (odpowiedzialnością), właśnie w trakcie spotkań. Jeżeli zaobserwujemy jakiś błąd np. spóźnienie dostawy w wyniku złego zaplanowania czasu pracy kierowcy. Nie powinniśmy wkraczać do akcji i wykonywać działania z – lub zamiast pracownika (nie dotyczy to krytycznych błędów, gdy decyzję musimy podjąć sami). Taką obserwację powinniśmy zanotować i wrócić do tematu w trakcie spotkania. Zachęcam do tego, aby nie wykładać od razu kawy na ławę. Poprzez omówienie sytuacji (w tym jej skutków) zadając pytania powinniśmy naprowadzać pracowników do odpowiedzi, którą znamy i chcemy osiągnąć, bądź poznać. Jeżeli zamierzamy faktycznie oddać kwestie operacyjne w ręce pracowników, musimy nie tylko od nich wymagać i kontrolować, ale także uczyć ich odpowiedniego myślenia. To długi proces, który bywa bolesny (w końcu błędy kosztują), ale w dłuższej perspektywie przynosi ważne rezultaty, jak chociażby powtarzane uwolnienie czasu właściciela. Każde z spotkań powinno rozpocząć się sprawdzeniem realizacji wcześniejszych ustaleń, a zakończyć podsumowaniem, wysłanym na maila (co by nic nie uciekło). W ten sposób budujemy kolejne narzędzie do kontroli sytuacji oraz realizacji założeń i jednocześnie budujemy wartość pracowników oraz … krótko mówiąc – zarządzamy.

Kompetencje budują odpowiedzialność pracowników

Zadbajmy również o kompetencje naszych pracowników, jeżeli chcemy, aby byli oni odpowiedzialni za to co robią. Kompetencje często dzieli się na te miękkie, jak np. komunikacja i sprzedaż oraz twarde jak np. czas pracy kierowcy, konwencja CMR, liczenie rentowności itd. Najczęściej chce się pozyskiwać kompetencje związane ze sprzedażą, które kojarzą nam się z bezpośrednią korzyścią w końcu sprzedaż = zysk. Jest takie powiedzenie w piłce nożnej „Ofensywa wygrywa mecze, defensywa wygrywa mistrzostwa”. I to ma przełożenie również na temat kompetencji, te miękkie – głównie sprzedażowe – to właśnie ofensywa, która pozwala zdobywać gole, być może już na następnym meczu po szkoleniu. Umiejętności twarde, jak planowanie, liczenie, prawo itp. to defensywa, nie jest widoczna na meczu, nikt nie zna ich nazwisk, jak napastników, ale to oni bronią pozycji całego zespołu i doprowadzają do wygranych mistrzostw, bądź innych wysokich lokat. Przypomina mi się Mundial w 2010 r., który wygrała Hiszpania, strzelając w prawie każdym meczu tylko 1 gola, ale utrzymując zero z tyłu.

Szkolenia powinny być w naszych firmach regularnym działaniem. Co to oznacza? Zanim postanowimy skorzystać z usług jakiegokolwiek szkoleniowca, powinniśmy zbudować proces zdobywania i utrzymywania kompetencji w naszej firmie. Chociażby w trakcie regularnych spotkań, na których powinien być obowiązkowy blok edukacyjny, który poprowadzi jeden z pracowników, bądź my sami, przekazując nasze doświadczenie i wiedzę. W naszych firmach jest bardzo dużo wiedzy, ale z niej nie korzystamy i nie dzielimy się nią. Dopiero, gdy sami siebie nauczymy uczyć się, możemy pomyśleć o wsparciu z zewnątrz w konkretnych obszarach. Pamiętajmy ze szkolenie to proces, a nie jednodniowe przedstawienie.

Najpierw diagnoza, potem lekarstwo

Niniejszy artykuł, jest pewnym podsumowaniem moich wniosków z obserwacji branży transportowej, przedstawiony w sposób, który mam nadzieję zainspiruje czytelników do wartościowych postanowień na nowy rok i zmotywuje do ich realizacji. Nie są to konkretne rozwiązania, a tych najczęściej oczekujemy (już na samym wejściu). W materii związanej z optymalizacją, nie ma czegoś takiego jak gotowe rozwiązania. I przestrzegam każdego Czytelnika, przed konsultantami, którzy już na początku mają cudowne rozwiązania. Ktoś zapyta – dlaczego? Przecież taki konsultant zrobi swoje „raz dwa”, nie będzie zawracał głowy pracownikom i pewnie też odpowiednio mniej będzie kosztował. A ja odpowiem na to pytanie innym pytaniem: Drogi Czytelniku, poszedłbyś do lekarza, który ma dla Ciebie lek, zanim zdiagnozuje chorobę?

Life balance

Życzę wszystkim Czytelnikom dużo zdrowia i odporności. Pamiętajmy, że nasze zdrowie jest najważniejsze, dlatego oprócz usprawniania naszych firm, znajdźmy również czas na rodzinę, sport, hobby i odpoczynek. Tylko zdrowy, wypoczęty i szczęśliwy kapitan przejdzie od eliminacji do finału na mundialu.